Karty se rozdávají v krizi (II.) aneb Zalehněte na matrace a spočítejte si svoji marži

Důležitou, avšak často přehlíženou oblastí revenue managementu je důkladná kontrola všech nákladů spojených s příjmy. Některá ubytovací zařízení mají vyšší fixní náklady, protože mají restaurace, konferenční místnosti, wellness a spa. Jiná si vystačí jen se snídaňovou restaurací.

Pro mnoho hoteliérů je hlavním cílem generování příjmů (tržeb) z ubytování a tomu častokrát podřizují všechna svá manažerská rozhodnutí. Jsme posedlí klíčovými ukazateli výkonu, jako jsou tržba z každého fyzicky dostupného pokoje (RevPAR). Pokud je však RevPAR jediným cílem našeho hotelového zaměření, díváme se pouze na jeden kus mnohem komplikovanější hádanky. A protože jsme ve válce (s virem), začíná nám docházet, že všechno může být jinak.

V praxi jsme se přesvědčili, že se hotely a další ubytovací zařízení zaměřují zejména na otázku příjmů, zatímco skutečným problémem je dnes marže. Provize, kterou zaplatíte jakémukoli zprostředkovateli, je nákladem na marketing, a tak byste s ní měli i pracovat. 

Hotely a další ubytovací zařízení se zaměřují zejména na otázku příjmů, zatímco skutečným problémem je dnes marže.

Marže je pro nás, revenue managery, KPI, kterému říkáme NetRevPAR (Net Revenue Per Available Room). Tento čistý příjem z každého fyzicky dostupného pokoje přesahuje rámec tolik populárního RevPAR a bere přitom v úvahu všechny distribuční náklady a výdaje spojené s prodejem pokoje. Dalším podobným KPI je hrubý provozní zisk z každého fyzicky dostupného pokoje (­GOPPAR). Měří výkon hotelu tak, že se od příjmů odečtou všechny provozní výdaje uby­tovacího zařízení, dostane se až na skutečnou úroveň provozní ziskovosti, a efektivně porovnává horní a spodní hranici výnosů.

Představte si, že jste na dostizích a vybíráte si koně, na kterého vsadíte. Možná vás zajímá, jaké měl kůň výsledky v minulosti, stejně tak zkušenosti žokeje a jeho výsledky. Vsadíte a už se běží… Jenže se zapomenete podívat na jeho výkon, jak moc je vytrvalý, jakým způsobem trénuje a kolik času věnuje tréninku. Nelze předvídat jen z historických výsledků, je potřeba sledovat také jeho aktuální výkon a vstupy sloužící k budoucímu výkonu.

To samé platí i pro ubytovací zařízení. Měření pouze toho, jaké tržby přicházejí bez ohledu na to, jaké výdaje jsou s příjmem spojeny, je jen krátkodobou strategií. Dlouhodobá prosperita si žádá větší péči o provozní náklady a o detailní přehled týkající se nákladů na získání tržeb z ubytování (především provize za zprostředkování). Zde přichází na řadu hrubý provozní zisk z každého fyzicky dostupného pokoje (GOPPAR). Jedná se o hlubší a poučnou metriku, která nabízí ucelenější příběh o finanční výkonnosti hotelu.

Co je GOPPAR?

GOPPAR měří provozní zisk na základě jednotlivých pokojů. Hlavní výhoda zde spočívá v tom, že představuje jak příjmy, tak výdaje, včetně věcí, jako jsou náklady na jídlo a pití a peníze přicházející ze všech oblastí provozu hotelu. Spočítat jej můžete, když vydělíte hrubý provozní zisk počtem všech pokojů, což vám řekne něco o celkovém výkonu vašeho zařízení napříč všemi zdroji revenue.

Přestože GOPPAR odpovídá za příjmy, jde mnohem dále při odhalování příležitostí pro provozní zisky.
Zde jsou tři důvody, proč by mělo být součástí zaměření na výkon hotelu:

1. GOPPAR nám nabízí hlubší metriky než pouze tržby

V jádru jsou si GOPPAR i RevPAR podobné; měří proti stejné metrice a tou jsou fyzicky dostupné pokoje. Vyprávějí však různé příběhy.

RevPAR ukazuje výkonnost tržeb z pokojů. Tržby z ubytování jsou v celkové struktuře příjmů ubytovacího zařízení mimořádně důležité, nejsou ale jediným generátorem příjmů. RevPAR nezahrnuje příjmy generované z jiných oblastí hotelu, jako jsou stravovací úsek, konference a bankety, setkání, golf a lázeňství. Zároveň se nezabývá ani penězi vynaloženými na podporu těchto toků příjmů.

Kromě příjmů výše uvedených zkoumá GOPPAR výdaje generované oddělením F & B a dalšími odděleními, která žádné tržby negenerují (např. náklady spojené s opravami a udržováním) – říkáme jim „Undistributed Costs”. Celkově je GOPPAR realističtějším vyobrazením provozního stavu hotelu.

2. GOPPAR nás chrání před neočekávanými událostmi

Jak důležitý je zisk? Zvažte dopad na celkový zisk nyní v době koronakrize. Rezervací je pomálu a portály navíc spoustu našich rezervací zrušily bez poplatku. Někteří nás nutí vracet storno poplatky, my už peníze stáhli z karty a zaplatili poplatek na karetní transakci. Rozhodnete se, že peníze vrátíte. Klient zaplatil 100 eur a chce 100 eur zpět. Ale vy musíte uhradit karetní poplatek za stažení a za vratku. Kdo pokryje tyto náklady? Kolik takových karetních transakcí jste za poslední dobu realizovali?

Také nám nyní krize ukázala, že přímé rezervace jsou pro nás stabilnějším, bezpečnějším a jistějším příjmem než rezervace zprostředkované. Navíc každá zprostředkovaná rezervace nás stojí minimálně 15 % provize, vlastní rezervace jsou levnější. Nyní, s nízkou poptávkou, se musíme opravdu hodně rozmýšlet, kde budeme prodávat. Protože provozní náklady budeme mít víceméně podobné, ale rezervací méně. A když ještě z každé jedné rezervace zaplatíme vysokou provizi, kolik nám ze zmiňovaných 100 eur nakonec zůstane, odečteme-li všechny své provozní náklady?

V době, kdy se našemu odvětví daří, často marži neřešíme, protože ubytovací zařízení si na sebe dokáže fantasticky vydělat. Teď v krizi je opravdu potřeba zalehnout na matrace a spočítat si, jakou máme marži a co na to GOPPAR.

Když se trh změní, hotely, které dbaly na svá čísla a zdokonalovaly svůj provozní výkon, mají výhodu. GOPPAR je základní metrika, která pomáhá profesionálům v hotelech přesně zjistit, které oblasti je třeba zlepšit, aby bylo možné čelit poklesům výnosů nebo neočekávaným skokům s výdaji.

3. GOPPAR otevírá dveře lepšímu plánu výkonu

GOPPAR nás nechrání jen před nepředvídatelnými náklady. Usnadňuje sestavení plánu výkonu, který předčí konkurenci. Zde je několik příkladů, ve kterých je tato metrika zvláště užitečná:

1. Plány růstu a budoucí investice
   Je pravděpodobné, že pokud hotel plánuje růst, musí utratit peníze. Údaje o příjmech odhalují část této rovnice, ale neukazují, kam peníze směřují. GOPPAR ukazuje, jak kombinované výnosy a náklady vedou k zisku.
    
2. Rozpočtová prozřetelnost
   Úspěšné hotely se mohou přizpůsobit změnám. A také se přizpůsobí, protože mají data, o která se mohou opřít. Objeví-li se nová konkurence, jestliže poskočí ceny plynu, jestli se zvýší mzdové náklady nebo přijde koronakrize, je potřeba ihned vědět, kde zasáhnout a jaké náklady snížit. GOPPAR nám pomáhá mít jasno v tom, které náklady generují tržby, a které nikoliv. To se nám hodí při rozhodování, které náklady vypustit, a které jsou nezbytné.
    
3. Plány na zvýšení hodnoty
   Hotely se čím dál tím více zaměřují na zvyšování hodnoty produktu, který nabízejí. Z dobrého důvodu: firma ­Deloitte v jednom svém průzkumu (https://1url.cz/3zHoc) zjistila, že 56 % hostů uvedlo svoji pozitivní zkušenost v případě, že jejich očekávání byla naplněna, anebo skutečnost předčila jejich očekávání. Vyšší hodnota poskytované služby či produktu v kombinaci s realizovanými příjmy vs. vynaloženými výdaji se ukázala jako správný směr. GOPPAR ukazuje návratnost.
    

Koneckonců, chceme-li vsadit na správného koně, povrchní přístup nám nepomůže vyhrát. Abychom z našich obchodní příležitostí vytěžili maximum, je nutné do hotelu přivést „hodnotné“ hosty. ­Synergie a vzájemná spolupráce mezi rezervačním oddělením, marketingem a obchodním oddělením je základem a naším úkolem bude posvítit si na dobrou segmentaci klientů: dívat se na zemi původu, jak dlouhá je doba mezi rezervací a příjezdem, typ pokoje a jakékoliv další ukazatele, které pomohou identifikovat ty nejhodnotnější hosty. A hlavně, přes který rezervační kanál přišla rezervace. Marže je marže a o to tu nyní běží.

Radka TelyčkováHow-To-Increase-Revenue Advisor a Hotel Coach ve společnosti Pomáháme hoteliérům