Jak po velkém třesku

Máme za sebou první pololetí, šest měsíců nových hoteliérských zkušeností z hor, lázní, měst, turistických oblastí, tropických ostrovů a metropolí. Musím přiznat, že každý měsíc letošního roku se nepodobal žádnému z těch, které máme za sebou. Obchodní partneři mění strategii, transformují se. Kontakty, které jsme znali dlouhé roky, nahrazují noví a neznámí lidé.

Některé cestovní kanceláře zanikly, jiné se rozbíhají velmi zvolna. Majitelé a provozovatelé hotelů musí prokázat odolnost odvětví, jeho schopnost přizpůsobit se realitě trhu a integrovat nová pravidla. A to všechno dělat rychle, vyhodnocovat a opět měnit. Ve výhodě jsou ti se schopností myslet jinak než v běžných podmínkách. Provádíme v hotelech našich klientů zásadní změny a podíváme se nyní na oblasti, kterých se tyto změny týkají především.

Plánování

Důsledné, efektivní a průběžné plánování je naprosto nezbytné. V čem je tedy rozdíl? Plánujeme na kratší období, nejvíce na 90 dnů. Plány jsou věcné a stručné. Bez sentimentu. Tvoříme nové a mnohem jednodušší standardy, akční plány jsou zásadní a týkají se všech částí hotelu. Prověřujeme obchodní modely a opakovaně analyzujeme pohotovostní plány, se kterými jsme si dříve vystačili. Měníme v plánech část výdajovou i část příjmovou, měníme strukturu cenových plánů a zavádíme dynamickou cenotvorbu. Měníme i plánování provozní doby.

Koncept

Musíme přehodnotit koncept hotelů. Zásadní bude čistota, sanitace a redukce nepodstatných prvků, které se nemění s každým hostem, jako jsou např. polštáře, dekorativní prvky, časopisy. Také změna designu společných prostor s ohledem na sociální odstup. Dokonce i kapacity místností jsou aspekty, které je třeba zvážit. Přizpůsobujeme produkty novým trhům. Měníme systémy, se kterými pracujeme. Dříve nepředstavitelné koncepty se stávají standardem, například střediska s méně než 100 provozními hodinami měsíčně, což mění i nároky na pracovní sílu.

Prodejní a marketingové strategie

Všichni se rozhlížíme po nových trzích. Zavádíme úsporné pracovní postupy, automatizujeme rutinu. Podle studie Evropské komise pro cestovní ruch v květnu 2021 téměř 45 % dotázaných klientů hodlá plánovat svou příští cestu online prostřednictvím webových stránek s recenzemi (18 %), webových stránek destinace, nebo sociálních médií (12,7 %) či webových stránek hotelu (11,8 %). Některé hotely už začaly kreativně přistupovat k získávání nových hostů a do svých akčních plánů začlenily nové způsoby podnikání. Změnily část kapacity na nájemní byty, prodávají pokoje na hodiny, často se mění účel provozu ubytovacích kapacit. Některé z těchto obchodních modelů zahrnují pronájem denních pokojů, přeměnu prostor na co-workové zóny, nabídku prostor školám nebo firmám pro vzdělávací účely. S novými modely logicky přicházejí i změny marketingového mixu. Převahu získává kombinace digitální a osobní komunikace, využíváme smartphony a aplikace. U klientů platformy Hotelmax zavádíme do marketingu metody, které jsme převzali z Google, Amazonu, PayPalu a dalších digitálních lídrů. Například workframe „See-Think-Do-Care“ od autora Avinashe Kaushika, který jsme s experty z Google nastavili pro hladké pronikání hotelů na nové trhy. Bez zdržování a omylů, protože na ně už není čas.

Vedení lidí

Tisíce zaměstnanců hotelů a restaurací byly nuceny „pozastavit“ svou kariéru. Návrat zpět pro ně bude náročný jak po fyzické, tak po psychické stránce. Někteří z nich už obor opustili a nevrátí se vůbec. Některé hotely se zbavily nejdražších manažerů a nyní je nahrazují juniory s minimálními zkušenostmi. I to bude mít velký vliv. Podle našich odhadů se zásadní změny týkají až třetiny personálu. Do lidí, kteří zůstali a stejně tak do těch nových, budou hotely muset investovat peníze a začít skutečnou personalistickou práci, kterou provozovatelé dříve redukovali na pouhé „nástupy a výstupy“. Budou muset investovat do všestranného rozvoje svých lidí, protože už si už nebudou moct dovolit nedbalé provozování a neprofesionalitu. Budou muset aplikovat tzv. Succession Planning (plány nástupnictví) a realitou se stanou pravidelné hodnotící pohovory založené na kompetenčních modelech, které se nebudou soustředit jen na to, co se za předešlé období povedlo či nepovedlo, ale budou především zaměřeny na budoucnost, tj. kam se daný člověk v rámci společnosti může a chce posunout, v čem jej máme podpořit a kam dále směřovat. Klíčovými pojmy se stanou porozumění, dialog, flexibilita, přizpůsobivost a empatie.

Investice

Mnoho developerů hotelů si klade otázku, jak postupovat při realizaci svých projektů a jak zvládat rizika, která ovlivňují plánování každého nového podniku. V Praze se některé nové projekty odložily, jiné úplně zastavily. Solventnost a likvidita, prognózy budoucích peněžních toků a nejistota ohledně budoucích trhů jsou hlavními faktory, které ovlivňují všechny nové investice do tohoto oboru. Ti, kteří se rozhodnou pustit do nových projektů nebo kteří jsou již ve fázi plánování, však nemohou ignorovat dopady, které má pandemie ve společnosti, a tím i dopad na budoucí rozvoj hotelů. Investoři i provozovatelé budou muset vzít v úvahu vše, co jim umožní udržet si náskok před změnami v poptávce a vytvářet produkty s přidanou hodnotou. Ti, kteří budou schopni přizpůsobit své hotelové koncepty a obchodní plány „novému normálu“, budou předvídat i „novou budoucnost“.