Personální poradna – Hodnocení zaměstnanců aneb „tak si to papírování zase odbudeme“

Také se s tímto postojem manažerů-hodnotitelů setkáváte? Možná už není v papírové, ale elektronické podobě, nicméně to zásadní, co dává smysl systému hodnocení, je manažerský přístup, který je velmi často spíše formální.

Systém hodnocení může být dobrý i špatný, a určitě jeho kvalita ovlivňuje i přístup hodnotitelů. Jeho přípravu má zpravidla na starosti HR department. Vzhledem k tomu, že v Čechách převládá zahraniční vlastnictví firem, stává se, že mateřská společnost systém má a logicky ho chce přenést do svých poboček v jiných zemích. Pokud se budeme bavit o principu hodnocení, tedy provázanosti cílů jednotlivců s cíli organizace, nelze nic namítat. Jiná skutečnost však nastává v přenosu v oblasti kompetencí neboli posuzování vhodnosti požadovaného osobnostního profilu promítnutého do pracovního chování. Zde už mohou nastávat kulturní odlišnosti. Např. schopnost komunikovat je vnímána jinak v německém, americkém, japonském či arabském kontextu. Příprava nebo úprava kompetenčního modelu by měla reflektovat kulturní prostředí.

Systém hodnocení a zpravidla i vyškolení hodnotitelů má na starosti oddělení lidských zdrojů (HR department). Důležité však je, jak je tento akt, který se systematicky a s nějakým záznamem (písemným nebo elektronickým) odehrává zpravidla 1–2× ročně, vnímán managementem.

Typická je situace, kdy HR přijde s vlastním návrhem nebo příkazem mateřské společnosti na implementaci hodnocení. Ředitel společnosti v horším případě odmítne hodnocení jako ztrátu času, v lepším případě souhlasí (často i díky tomu, že to vyžaduje systém kvality), ale celé je to vnímáno jako záležitost HR. Jen část osvícených ředitelů chápe hodnocení jako manažerskou strategii, která firmě slouží k tomu, že své zaměstnance učí zlepšovat se, definovat své klíčové zaměstnance, talenty a nástupce, kterým je třeba se věnovat pro udržení konkurenceschopnosti. Rovněž si není třeba nalhávat, že ve firmě bývají zaměstnanci, kteří neodpovídají požadavkům společnosti.

Co je tedy pro úspěšnou implementaci systému hodnocení nejdůležitější? Správný postoj manažerů, kteří nejen „technicky" zvládnou celý akt hodnocení, jehož nejdůležitější částí je rozhovor s hodnoceným, ale i schopnost konkrétní a konstruktivní zpětné vazby. Při realizaci HR consultingových projektů, které u klientů vedu, je to často právě nelibost (domnívám se, že ve skutečnosti spíše obava) manažerů k tomu, otevřeně a nestranně hodnotit. Většina hodnotitelů raději hodnotí buď všechny průměrně, nebo dobře, ale do negativní zpětné vazby se chce málokomu. Další polaritou hodnotitelů je negativní přístup ke všem, kdy nikdo není ani průměrný, natož dobrý.

Vždy bude v hodnocení dávka subjektivity. Kvalitní kompetenční modely, které vycházejí z reálného zaměření společnosti a jejích cílů, však k objektivnímu pohledu pomáhají.

Dalším úskalím, které od hodnocení odrazuje, je fakt, že hodnotitelé sice hodnocení zpracují, ale nenásledují už žádné další kroky. Nic, co by říkalo, co s těmi skvělými, těmi, co mají rezervy a s těmi, jejichž pracovní přístup a výsledky nejsou dobré. Nastavení provázanosti s plánem rozvoje, odměňování a benefitů, povyšování, plánem pro talenty a klíčové zaměstnance je nezbytný.

Společnostem radím, aby na konci hodnocení provedly revizi poměru těch, kteří jsou skvělí, průměrní a podprůměrní. Manažeři jsou často překvapeni, že po prvním hodnocení to bývá procentní poměr 15–70–15. Přiznat si, že mám 15 procent zaměstnanců, kteří nejsou pro firmu přínosem, to chce odvahu.

Schopnost dobře hodnotit vyžaduje manažerskou brilantnost. Dobrá zpráva je, že se do velké míry dá naučit.

Autorkou textu je Ivana Spoustová, senior konzultant ManpowerGroup. ManpowerGroup nabízí komplexní řešení v oblasti lidských zdrojů, jež pokrývají všechny potřeby zaměstnavatelů od vyhledání a náboru talentů, jejich hodnocení, trénink a rozvoj, řízení kariéry až po agenturní zaměstnávání a outsourcing.   www.manpowergroup.cz