O rozpočtu

9. 10. 2015

Autor

Milan Pavelka

mentor hoteliérů

Příprava rozpočtu na následující rok bývá bolestivý proces, který začíná v srpnu a někdy neskončí ani v lednu. Z prostředí velkých hotelů a řetězců si vzpomínám i na okamžiky, kdy se očekávání investorů nesetkávalo s realitou, a kalendářní rok začínal s provizorním rozpočtem, kterému pochopitelně nikdo nevěřil. Důvodem bylo nejasné zadání, vágní cíle a to, že rozpočet sestavil ekonom, který pracoval s daty z účetnictví, nikoliv z marketingu.

To lze přirovnat k jízdě autem, kdy sledujete zpětné zrcátko víc než přední okno. V autě je to risk, v řízení hotelů pak fatální omyl. Myslím, že nejdůležitější jsou cíle rozpočtu a místo vzniku. Cíle rozpočtu formulují společně provozovatel s investorem a rozpočet vzniká u sales managera, případně u revenue managera. Cíle musejí být „SMARTER“, dříve se používala zkratka „SMART“, později „SMARTS“. Neděste se těchto výrazů, metoda je logická. S nadsázkou lze říci, že s těmito manažerskými zaklínadly se musíme setkávat už jen proto, že teoretici musejí čas od času něco popsat, aby vzbudili dojem, že to vymysleli. A tak ke SMART každé dva roky přihodili nějaké to písmeno navíc. To víte, inovace.

Pro nás je důležité, že cíl musí být jasně specifikovaný, měřitelný, dosažitelný, realistický, časově orientovaný a s termínem, etický a ohodnocený. Uvedu špatný příklad řešení jednoho zadání. Ředitel hotelu informuje na poradě vedení, že majitelé chtějí víc peněz a také by byli rádi, aby se zvýšila kvalita. Ostatně, kdo ne. Manažeři se hluboce zamyslí a sestaví úvodní větu k tabulce s finančním plánem, který je kopií loňské skutečnosti, která musí absorbovat nárůst nákladů tím, že se někam do výnosů přimaluje pár set tisíc. Ekonomka už diktuje: „V roce 2016 zvýšíme obsazenost, dosahovanou cenu a RevPAR a zvýšíme kvalitu“. Po dlouhé diskusi to ještě doplní o nějaké přívlastky. „V roce 2016 výrazně zvýšíme obsazenost, dosahovanou cenu a RevPAR agresivní obchodní politikou a zásadně zvýšíme kvalitu.“ Této úpravě cíle říkával trefně jeden můj šéf „pudrování gangrény“. A jak by to mělo být správně?

V roce 2016 zvýšíme ve druhém a třetím čtvrtletí RevPAR o 125 Kč a nejpozději do září se dostaneme do prvních pěti nejlépe hodnocených hotelů ve městě na review serverech XYZ. Zvýšení RevPAR se projeví v plánu na měsíce od dubna do září v segmentech 1, 2, 4 a 7. A tyto cíle dokládá finanční model a pak část, kde jsou popsány strategie, nástroje a náklady, pomocí kterých se cíle splní.

Za dvacet let, během kterých se zabývám řízením malých, středních i velkých hotelů, jsem si vytvořil několik pomůcek, které jsem neustále vylepšoval. Jednu z nich mi pomáhala sestavit dáma, která pracovala celý svůj život v Delta Airlines, dříve PanAm a bylo to v době, kdy se slovo revenue management u nás ještě nepoužívalo. Ostatně byly to právě letecké společnosti, které byly v řízení výnosů výrazně pokrokové. Pomůckou je sešit v MsExcel, nazvaný „Monthly Revenue Model“, ve kterém modeluje sales manager roční plán tržeb na každý měsíc a v každém jasně specifikovaném segmentu jako součin pokojonocí a ceny bez snídaně a DPH. Sešit „MRM“ prošel řadou úprav mých kolegů, podřízených a za poslední tři roky i zákazníků. Své klienty s ním učím pracovat a modelovat různé strategie a scénáře. Jeden z mých klientů, majitel středního hotelu, který je absolventem „Matfyzu“, mi „MRM“ ještě doplnil o pár detailů. Je mnoho sofistikovaných nástrojů a software, ale já na tohle „udělátko“ nedám dopustit. S radostí ho několik let šířím dál mezi své zákazníky, absolventy na seminářích a na vysokých školách. Díky tomu se s ním můžete setkat v různých podobách. Na omezenou dobu je „Monthly Revenue Model“ v nejnovější verzi ke stažení na mém webu hotelmax.cz.