Personální poradna – Péče o talenty při restrukturalizaci: jak na to?

Společnosti jsou pod rostoucím tlakem na snižování marží a růst efektivity, proto jsou nuceny produkovat více se stejným nebo menším množstvím lidských zdrojů. Cílem plánovaných nebo probíhajících změn u globálních i lokálních společností je často zvýšení efektivity cestou restrukturalizace. Uzavření provozu, přesun některé z činností na externího dodavatele nebo zrušení oddělení je vždy provázeno zrušením řady pracovních míst. Zásah do chodu firmy má svá úskalí, na která je moudré se připravit včas.

Do centra pozornosti se dostávají odcházející zaměstnanci a hledá se schůdná cesta ukončení pracovních poměrů. Podle rozsahu změny přichází na řadu odborová organizace, úřad práce atd. Začíná období zvýšených nároků na manažery, kteří změnu realizují, a profesionální zvládnutí této části jejich role je zásadní pro průběh změny.

A co zůstávající zaměstnanci, od kterých se očekává požadovaný výkon a kteří bedlivě sledují, jak si zaměstnavatel s realizací změny poradí?

V období, kdy se o změně uvažuje, pronikají obvykle mlhavé a postupně konkrétnější informace do firemní komunity. Tato fáze je provázena nejistotou, a pokud se dlouho táhne, může vést k demotivaci a třeba i odchodu stěžejního pracovníka, kterého se nakonec ani plánovaná změna neměla dotknout.

Například hlavní účetní renomované zahraniční společnosti, která začala hledat uplatnění krátce po oznámení restrukturalizace ve firmě, kde pracovala úspěšně 10 let, odešla od svého zaměstnavatele v průběhu roku, během auditu, a odnesla si nenávratně s sebou cenné informace a dlouholeté znalosti procesů, vztahů s mateřskou firmou a SAP specifik. A důvod? Nikdo s ní o její budoucnosti v kritické fázi nemluvil a tak se, možná trochu unáhleně, rozhodla situaci řešit po svém.

Jak zabránit nežádoucím odchodům v době, kdy probíhá restrukturalizace a v následující fázi? Během 30leté praxe s outplacementem se v Right Management neustále přesvědčujeme, že klíčem je profesionální a včasná komunikace managementu o změně a během změny. Tedy konzistentní, jednoznačná a vyjadřující respekt k odcházejícím zaměstnancům. Stejně intenzivně ale musí společnost komunikovat i s těmi, se kterými firma nadále počítá.

Způsob, jakým je změna oznámena, vnímají zaměstnanci velmi soustředěně a pocity navozené v této fázi si v sobě uchovávají po velmi dlouhou dobu. V zasedací místnosti naslouchají ti, kteří budou nedobrovolně odcházet i ti, kteří zůstanou. Ačkoliv jsou vrcholoví manažeři zvyklí prezentovat s přehledem, může je atmosféra v sále zaskočit. Jedinou prevencí je důkladný trénink, nejlépe pod odborným vedením externích expertů. Představte si, jak na posluchače zapůsobí manažer, který je poslem špatných zpráv a poplete si jméno města, v němž se právě nachází, protože má na své misi více zastávek.

Na navazující osobní schůzky přicházejí jednotliví zaměstnanci, kterých se změna dotkne, k projednání variant řešení, nabízené podpory a dalších kroků. O tom, jak byly konkrétní informace zaměstnanci sdělovány, jak se s ním jednalo, se stane tématem na chodbách a v kancelářích.

Ti, kdo zůstávají, si postupně vytvářejí mozaiku z jednotlivých střípků informací a průběh realizace změny vnímají jako predikci vlastní situace, pokud by se změna příště týkala i jich samých. Ideální je spolu s plánováním restrukturalizace a realizace změny plánovat i program retence, tedy podpory zůstávajících zaměstnanců, jejich zapojení do realizace změny a neustále je přímo i nepřímo ubezpečovat, že se s nimi nadále počítá. I zde je potřeba postupovat opatrně. Vzít si klíčového zaměstnance neformálně stranou a sdělit mu, že jeho se změna určitě netýká, nemusí být vnímáno dobře. Rozhodně je třeba zabránit tomu, aby se stáhl „do kouta" a pasivně sledoval, co se ve firmě odehrává, případně začal preventivně zkoumat pracovní nabídky na trhu.

V menších společnostech někdy nejvyšší vedení po stručném oznámení změny přenese zodpovědnost za komunikaci na HR manažera s tím, že to je součástí jeho role. Pokud dosud podobnou zkušenost nemá, přistupuje HR k této úloze s obavami a neobratně bojuje nejen s emocemi odcházejících zaměstnanců, ale i svými. A firemní komunita neomylně vnímá nevhodnou komunikaci jako selhání nejvyššího vedení, které nemělo nechat tíhu komunikace na HR.

Dobře zvládnutá změna je vizitkou firmy jako zaměstnavatele a manažerů jako jednotlivců a pozitivně se odráží na motivaci stávajících zaměstnanců včetně klíčových talentů. Naopak při nezvládnuté komunikaci se šíří demotivace napříč firmou a ti, o které je na trhu největší zájem, mohou zvednout kotvy, ačkoliv se jich změna netýká.

Dobrou zprávou je fakt, že vhodná komunikace změny je dobře a rychle trénovatelná a pozitivně zabarví zkušenost všech zúčastněných – odcházejících zaměstnanců, kteří si váží slušného zacházení, manažerů, kteří obohatili svoji profesní výbavu i do budoucna a nakonec i zůstávajících zaměstnanců včetně talentů, kteří vnímají a oceňují kvality svého zaměstnavatele i v době náročných změn.

Autorkou textu je Eva Jančaříková, senior konzultant Right Management (skupina ManpowerGroup).