Úspěšnost lázní je dána kvalitou managementu

Moje úvaha na téma lázeňství vychází z vlastních zkušeností, proto bych byl nerad lynčován za to, co budu dále popisovat. Zároveň musím hned na začátku říci, že nic nelze paušalizovat, protože jsem se samozřejmě setkal i se správným pochopením lázeňských služeb. Přesto se zaměřím hlavně na ty úseky, kde vidím nedostatky v řídicí práci lázeňských zařízení, které v konečném důsledku limitují i jejich úspěšnost na trhu. Nedávná minulost ukázala, kolik z nich muselo skončit, protože nepochopila, v čem je třeba přidat, a co je třeba urychleně změnit, protože lázeňství je business jako jakýkoli jiný. Jen si to musíme uvědomit. Vždy jde o otázku dobrého řízení.

V lázeňských službách se stále ještě setkáváme s konzervatismem, který nechce pochopit, že úspěšní budeme jen tehdy, pokud budeme mít dost hostů, které musíme pro naše zařízení získat. Nemůžeme čekat, že nám je někdo jiný bude posílat. To možná platilo za socialismu, kdy se vše plánovalo a kdy, pokud jsme neměli dost pacientů, byla to chyba systému, a ne naše špatné služby, co o tom rozhodovalo. Nyní je situace zcela jiná a ať se nám to líbí, nebo ne, musíme jít na trh a hosty získávat. Celá řada našich léčebných zařízení zkrachovala, protože se domnívala, že zdravotní pojišťovny budou v „socialistickém" systému pokračovat. Jak byla překvapena, když jejich vytíženost klesla na 20 procent a najednou neměla ani na zaplacení energií a místo toho, aby začala přemýšlet, jak to změnit, dávala vinu jen státu. Přitom již minimálně deset minulých let bylo jasné, že spoléhat na to, že hosté přijdou sami, je velmi riskantní záležitostí. Managementy si nepřipouštěly, že je třeba pracovat na zlepšování úrovně poskytovaných služeb, že musejí začít budovat kvalitní oddělení obchodu a marketingu a že musejí přemýšlet o tom, jak bojovat s konkurencí, která se poklesem počtu klientů stále zvětšovala. Individuální host byl opomíjen, protože byl náročný, byl v lázních třeba jen delší víkend, požadoval lepší stravovací služby a procedury chtěl jen tehdy, kdy se to hodilo jemu a ne zdravotnickému personálu. Navíc se chtěl cítit jako host, a ne jako nemocný pacient. Ten, kdo zvolil pohodlnost a spoléhal se na zdravotní pojišťovny a zahraniční cestovní kanceláře, najednou zjistil, že díky převisu nabídky byl vydírán a nucen akceptovat ceny, kvůli kterým bylo velmi obtížné i jenom zaplatit náklady na provoz, a na další rozvoj služeb již nic nezbylo. Podle toho pak vypadala vybavenost provozů našich lázeňských zařízení. Tento stav zároveň demotivoval i lázeňský personál, protože ani ten nechtěl poslouchat narážky hostů na děravá prostěradla, prošlapané koberce a opotřebované vany, o nedostatku moderní léčebné techniky ani nemluvě.

Základní problém lázeňství vidím ve vzájemném nepochopení lékařů a managementů těchto zařízení. Ano, všem je jasné, že do lázní jezdí lidé, kteří během svých pobytů chtějí načerpat síly po náročných operacích nebo po prodělání vážných chorob, a že tedy jde o specifické pacienty s potřebou specifických služeb. V současné době ale již celá řada alespoň částečně hradí své pobyty ze svých prostředků, a proto také očekává, že za svoje peníze dostane odpovídající služby. Zdravotnický personál však často myslí jinak: „Jsi nemocný, tak budeš dělat to, co si myslíme my." Zároveň se velmi často stává, že lékaři v našich zařízeních pracují jen na částečný úvazek, a jsou tak více motivováni prodat hostům některé vlastní služby, než nabízet služby svého chlebodárce. Často ani nejsou motivováni k tomu, aby správným způsobem řídili další zdravotnický personál, starali se o jeho odpovídající kvalifikační úroveň a úroveň služeb, kterou bychom od něj očekávali.

Setkal jsem se s celou řadou hostů, kteří naráželi na neochotu personálu a cítili se jako balík na poště, který někdo expeduje. Sice se často, ležíce ve vaně, dozvěděli z hovoru personálu, co bylo včera v televizi, jak se za takové peníze mohou na práci vykašlat a jak je naštvaly jejich drahé polovičky, ale o tom, jak by se měli starat o své zdraví, nic. Osobně si myslím, že to vše jsou chyby managementu a protože ten často nemá odvahu zjednat pořádek, nakonec klesá úroveň hostů, zhoršuje se vybavenost a nakonec nám odejde i ten personál, kterého jsme se báli. Je až zarážející, jak často se manažeři bojí svého personálu a nemají dostatek sil k tomu, aby svému zdravotnickému personálu vysvětlili, že má pracovat ke spokojenosti hostů a ne tak, jak si sám myslí.

V zásadě je jedno, zda se o stravovací služby stará dietní sestra nebo F & B manager, ale dokud si práci budeme usnadňovat tím, že jako kdysi budeme dávat hostům na výběr ze dvou jídel, která si musejí dopředu objednat, a budeme to svádět na to, že je přece třeba zajistit, aby hosté dodržovali odpovídající dietu, pak jediný, kdo bude z celé situace profitovat, bude vedlejší cukrárna nebo uzenářství. V žádném případě to nebude způsob, jak hosty vychovávat k dodržování správné životosprávy. Přitom když se podíváte na nabídku, snadno zjistíte, že je bez nápadu a jak postrádá profesionalitu. Přitom by to měl být ten způsob, jak hosty připravovat do dalšího života a na správných příkladech jim ukazovat, jak by se měli stravovat. To se správným složením bufetového stolu docílí daleko lépe než určením toho, co musí host jíst k obědu a k večeři. Ať stravovací služby řídí kdokoli, měl by o nich doopravdy něco vědět, protože není možné je zploštit na počítání správné nutriční hodnoty stravy. Jde přece také o spokojenost hosta a tedy i o to, co a jakým způsobem je mu servírováno, jak se o něj staráme a zda by třeba nebylo i pro nás výhodnější, kdybychom mu nabídli i něco navíc, co bude muset zaplatit, ale i my z toho budeme něco mít.

Tzv. up-selling je něco, co rovněž postrádáme, protože nám stačí, když zajistíme to, co si host dopředu zaplatil, a přitom je speciálně v lázeňství řada služeb, které bychom mohli nabídnout, kdyby se nám ovšem chtělo. Protože bychom ale museli lépe plánovat služby našich pracovníků, raději to necháváme v zaběhnutých kolejích, díky čemuž se nedostáváme do konfliktu s personálem, který si myslí, že musí pracovat pouze od 7.00 do 15.30 hod., protože na odpoledne již plánuje nákupy či návštěvu kadeřnice. Kdo jiný než management by měl zajistit, aby personál pracoval tehdy, kdy je to třeba, a ne tehdy, kdy se mu to hodí? Zkusili jste mu říci, že přijde do práce později a bude v práci do 20.00 hod.? Management volí cestu nejmenšího odporu a podle toho to pak vypadá. Nemáme rozezlený personál, ale nespokojené hosty. Koho to ale zajímá?

Ta lázeňská zařízení, která nespoléhala na zdravotní pojišťovny, a začala si budovat vlastní klientelu, mají nyní lepší obsazenost, prodávají za vyšší ceny a navíc prodávají nejenom lázeňské služby, ale také wellness produkty, u nichž je možné předpokládat potenciál růstu, protože i čím dál více zdravých lidí se začíná odpovědně starat o své zdraví, neboť jsou si vědomi, že odpovídající pracovní výkony mohou podávat pouze tehdy, budou-li v náležité kondici. Správné obchodní oddělení ví, že se nemůže podbízet a prodávat za nízké ceny. Proto se také těmto zařízením dobře dýchá, mají lepší pověst, a tím pádem je po nich i vyšší poptávka. Je rovněž všeobecně známé, že nejlepšími trenéry jsou naši hosté, zejména ti nároční, protože nejen vědí, co chtějí, ale také se nebojí si o to říci. Proto bychom měli prodávat za co nejvyšší ceny, neboť již ty samy o sobě nás nutí ke kvalitnějším službám. A jak víme, není nic lepšího než motivace, která je podporována klackem náročnosti. Náročný musí být nejen host, ale především management. Je paradoxní, že na přísného manažera personál sice nadává, ale pokud je to odborník, v duchu si jej váží. Na takového, který se bojí, nadává také, ale vyčítá mu, že je vlastně neřídí a on vlastně neví, co se od něj očekává. Co je tedy lepší pro personál i pro podnik? Úspěšnost je dána kvalitou managementu a nemyslím si, že v tomto směru bude někdo nesouhlasit.

Existuje samozřejmě celá řada problémů, se kterými se naše lázeňská zařízení potýkají a která mohou omluvit jejich výsledky. Zde můžeme jmenovat katastrofální zdravotní politiku státu, který je schopen měnit podmínky podnikání tak rychle, že je ani tak rychle nedokážeme číst. Co vyvedou zdravotní pojišťovny se svými pojištěnci, nevědí často předem ani ony samy. Komunální politika jde nejednou na ruku pouze těm na úřadech, ale ne podnikatelům. K tomu všemu se šetří na nesprávných místech, protože místo toho, aby se budovala infrastruktura, podporují se známí a kamarádi.

Protože to všechno víme, je třeba s tím počítat. V žádném případě netvrdím, že bychom proti tomu neměli bojovat, ale nemělo by nás to překvapit, a právě proto bychom měli stále hledat cesty, jak být přes všechna příkoří úspěšní. Vyhraje ten, kdo spoléhá na sebe, a ne na příznivý osud, protože ten se nemusí dostavit…

Autorem textu je Ing. Pavel Hlinka, jednatel poradenské společnosti AHP Connections a viceprezident SOCR