Když byla na konci ledna do funkce viceprezidenta pro marketing a prodej Českých aerolinií jmenována Ing. Zuzana Řezníčková, mnohým dlouholetým zaměstnancům nešlo na rozum, jak může absolventka vysoké školy chemicko-technologické, jejíž profesní minulost je spojena s firmami Master Foods a Eurotel, rozumět práci v aeroliniích. „Ale já jsem se do ČSA nepřišla naučit pilotovat letadlo,“ usmívá se těmto obavám Ing. Řezníčková a dodává: „Zákony fungování zdravé firmy, která se umí pohybovat v tvrdě konkurenčním prostředí, jsou stejné v leteckém businessu jako u cukrovinek či telekomunikací. Přicházím proto, aby ČSA dále posílily svoji pozici na mezinárodním trhu letecké dopravy.“
V Eurotelu jste byla ve vysoké manažerské funkci. Proč jste se rozhodla kývnout na nabídku ČSA?
Šlo o kombinaci dvou hlavních faktorů. V Eurotelu jsem byla pět a půl roku, což je podle mne pro manažera ve velké firmě limitní doba. Druhým faktorem je skutečnost, že já sama sebe vidím jako manažera „změnového“. Jsem člověk, který rád tvoří, rád mění, má vizi a tu se snaží s týmem svých kolegů uskutečňovat. Ve chvíli, kdy jsem měla pocit, že vše nezbytné, co jsem mohla udělat, bylo vykonáno, jsem dostala od ČSA nabídku, která se neodmítá. Během rozhovorů s vedením firmy jsem pochopila, že moje schopnost mít vizi, provádět změny a nést za ně odpovědnost, by mohla být v danou chvíli přínosem. ČSA jsou totiž ve fázi, kdy potřebují změnu, aby si udržely svůj standard na velmi silném konkurenčním trhu.
Říkáte, že ČSA potřebují změnu. Jakým směrem se budete ve své funkci ubírat a jaké kroky budete podnikat …
Ten směr je dán strategií firmy, tím, jak firma sama sebe vnímá. Tedy jako klasického dopravce v pravidelné dopravě, který se věnuje i přídavnému businessu, jako jsou například charterové lety. V obou těchto sférách se vidíme jako expandující dopravce. Mým konkrétním úkolem je přetvořit svěřený úsek tak, aby si firma byla jista, že budeme schopni tento cíl zajistit.
Pokud jde o prostředky, ty jsou v každém obchodě stejné, není třeba nic vymýšlet. Je pouze třeba rozvíjet nástroje, které mají vaši lidé k dispozici, aby mohli evaluovat business, který dělají. Tedy efektivně hodnotit, co se dělo, predikovat, co se dít bude, zkrátka aby mohli na základě znalosti tvrdých čísel, znalosti teritorií, v kterých podnikají, i znalosti konkurence dávat firmě správný směr.
Jaké konkrétní změny tedy Váš úsek čekají?
Já musím vytvořit v obchodní i marketingové části systém, který bude říkat, že svému businessu rozumíme a že máme nástroje, které nám umožňují jej proaktivně řídit. Zatím jsme byli v určitých momentech reaktivní, někdy ani to ne. Uvnitř oddělení si tedy musíme podrobně ujasnit, které procesy jsme schopni zvládnout sami, které je lepší zajistit externě, jaké lidi na toto potřebujeme a zda jsme všichni schopni se přizpůsobit rostoucí rychlosti, kterou tento proces vyžaduje. Jednoduše optimalizovat organizační strukturu. Jsem ráda, že si vedení firmy potřebu těchto změn uvědomuje a že z jeho strany cítím plnou podporu. Mám svobodu v rozhodování. To bude často citlivé, jelikož se týká zaměstnanců, kteří ve firmě pracují desítky let a mají k ní citový vztah. Z vlastní zkušenosti ale vím, že přílišná loajalita k firmě může být na škodu, protože může být někdy brzdou při rozhodování o změnách.
V ČSA je mnoho věcí dobrých, například velká koncentrace expertních znalostí. Letecký business není v žádném případě jednoduchý a našim odborníkům budiž ke cti, že firma disponuje takovou flotilou, jakou disponuje, že letadla létají podle dobře nastavených letových řádů. Je ovšem třeba si položit otázku, zda toto vše stačí pro to, abychom obstáli na otevřeném trhu Evropské unie. Nebo i jen na domácím trhu oproti novým konkurentům, kteří se na něm objevují. Základ tu je, ale musíme k němu přidat mnoho nových návyků a dovedností, abychom byli rychlejší a udrželi si pozici na trhu.
V jakém časovém horizontu by měly tyto změny proběhnout?
Jejich součástí je i změna kultury, tedy velmi náročná, neměřitelná a hlavně citlivá věc, která vychází od managementu a prolíná se celou firmou, kompletní změna je tedy otázkou let. Já jsem ale člověk, který nerad čeká, takže první výsledky chci vidět již ve chvíli, kdy se bude připravovat business plán na příští rok. Náš úsek musí být natolik reorganizován, aby byl schopen finančnímu oddělení dodávat smysluplné podklady, kterým bude rozumět a bude chápat situaci příštího roku. Je mi jasné, že je to ambice velká a že to bude velmi náročné.
V tisku se nedávno objevily informace o tom, že ČSA schválily strategii pro příští období. Jaké jsou její hlavní rysy?
Jen pro upřesnění – strategie je v tuto chvíli stále ještě diskutována, schvalovat ji bude až v červnu valná hromada. V každém případě bude výsledkem logických kroků a pečlivého rozboru tržních rizik a příležitostí a posouzení různých variant možného vývoje. Řekla bych, že nabíledni je expanze, která znamená na jedné straně zavádění nových linek, na druhé obnovu a rozšíření flotily. Podle druhé varianty bychom mohli udržovat business na úrovni, kterou bychom považovali za ideální. Zpracovat musíme i určitý riskantní scénář. Podle obchodního záměru chceme každopádně zůstat tradičním pravidelným přepravcem, který si udržuje klasické rozdělení tříd, přepravuje business klientelu a je natolik flexibilní, že je schopen reagovat na cenové poklesy. Není naším cílem stát se nízkonákladovým přepravcem. Musíme si udržet image značky a nabízet kvalitu za odpovídající cenu.
Znamená to, že jste po zastavení jednání s Travel Servisem definitivně opustili myšlenku na provozování low-cost přepravy v rámci dceřiné společnosti?
To, co jsem řekla o ČSA a úmyslu zůstat klasickým přepravcem, se týká značky, ne firmy jako takové. Úvahám o provozování low-cost přepravy pod jinou značkou se nebráníme, přičemž Travel Servis v nich byl pouze jednou z možností. Mohli bychom třeba vnitřně oddělit určitou část businessu a zřídit zcela novou značku. Vnitřně stále diskutujeme, do jaké míry je low-cost produkt pro ČSA zajímavý či rizikový a zda bychom měli reagovat i jinak než občasnou kampaní připomínající, že jsme schopni nabídnout za stejnou cenu vyšší kvalitu. Umíte si jistě představit, že toto rozhodování není jednoduché. Na druhou stranu je potřeba vidět, že ani low-cost není charita, ale tvrdý business. Myslím, že přestože se trh vyvíjí rychle, můžeme si stále ještě dovolit nějakou dobu o všech možných scénářích uvažovat. Objeví-li se na trhu neodmítnutelná nabídka, jsme připraveni na ni reagovat, ne-li, máme i jiné možnosti.
Minulá strategie ČSA počítala s nákupem nového velkokapacitního letounu určeného pro dálkové lety. Pokračují Vaše úvahy tímto směrem?
Jak jsem již říkala – vše je otázkou propočtů. Veškerá potřebná čísla a předpoklady máme k dispozici a v tuto chvíli propočítáváme a simulujeme jednotlivé varianty. Doporučovat budeme samozřejmě variantu, kterou bude moci firma v dlouhodobém horizontu ufinancovat a bude pro ni dobrým rozhodnutím z hlediska business logiky.
Jaká je budoucnost zahraničních zastoupení ČSA?
Do určité míry jde o podobnou situaci jako u letadel. V tuto chvíli nejsme schopni říct, zda máme zastoupení málo, mnoho či odpovídající počet. Pro mne bude ve velmi krátkém horizontu důležité, abychom jako firma byli přesvědčeni, že ta zastoupení, která budeme chtít mít, budou dělat přesně to, co potřebujeme, že nám budou pomáhat řídit náš business a že procesy, které mezi centrálou a zastoupeními fungují, jsou optimálně nastaveny.
Bude se něco měnit ve struktuře distribučních kanálů ČSA?
Naše služby jsou z historických i objektivních důvodů tradičně distribuovány všemi notoricky známými cestami. Návyky našich zákazníků jsou různorodé a těžko bychom dnes zasuplovali jeden kanál druhým. A nikomu by to nic nepřineslo. V prodejní síti musí být do budoucna zastoupeny všechny distribuční kanály s tím, že v dlouhodobém horizontu možná začne růst váha e-businessu. Uvažovat spíš musíme o tom, jak v době, kdy klesají ceny letenek, přizpůsobit odměny, které dáváme jednotlivým distributorům, aby pro ně byly motivující.
Není ale nedávno ohlášené dubnové snížení provizí pro agentury krokem spíše opačným?
K plánovanému snížení provizí na 4 % v dubnu a 1 % v červenci nakonec nedojde. Je to moje rozhodnutí a jeho důsledky beru plně na sebe. ČSA nemají důvod ani ambici ignorovat světový trend přechodu na jednoprocentní provizi a jinou konstrukci odměn, ale v okamžiku mého příchodu nebyla firma systémově na tuto změnu připravena. Snížení by v takové situaci bylo rizikem nejen pro ČSA, ale i pro agentury, což jsem nechtěla dopustit už s ohledem na fakt, že s prodejci máme tradičně oboustranně korektní obchodní vztah, čehož si vážím. A přestože z debat se zástupci našich největších agentur vím, že důvody plánovaného snížení provize chápali, rozhodla jsem o zachování současné provize do konce letošního roku. Od 1. ledna 2005 pak přejdeme na systém provize jednoprocentní.
Petr Manuel Ulrych