Jednou z významných personálních změn loňského podzimu bylo střídání na postu ředitele Orea hotelu Pyramida v Praze. Dlouholetý šéf tohoto zařízení, Ing. Vojtěch Přidal, odešel do důchodu a řízení hotelu se ujal člověk neméně zkušený – Ing. Martin Gerstman. V rozhovoru pro náš časopis se s námi podělil o názor na současný stav hotelového trhu u nás a poodhalil své plány pro příští měsíce.
Zpráva o tom, že jste se stal ředitelem Orea hotelu Pyramida, byla pro mnohé nečekaná. Proč jste se pro tento krok rozhodl?
Práce v hotelnictví a cestovním ruchu je asi mým osudem. Prakticky od vyučení až do roku 2003 jsem pracoval na různých pozicích v restauracích a hotelech. Je to obor, ke kterému mám velmi blízko a který se postupem času stal i mým koníčkem. Proto, když jsem loni na podzim dostal od OREA HOTELS nabídku zúčastnit se výběrového řízení na pozici ředitele Orea hotelu Pyramida, dlouho jsem neváhal.
Proč si myslíte, že si akcionáři vybrali právě vás?
Pozitivní roli v rozhodování akcionářů určitě sehrály nejen moje předchozí hoteliérské zkušenosti, ale i moje znalost druhé strany barikády, tedy cestovních kanceláří a agentur, stejně jako přemíra kontaktů, které jsem za ty roky nasbíral. Koneckonců kontakty jsou v této branži asi nejcennější devízou…
 Kdo je Martin Gerstman?Kariéra Martina Gerstmana (53) je od začátku do konce spojena s cestovním ruchem a pohostinstvím. Začínal coby vyučený číšník v restauraci Pelikán na Praze 1 a po absolutoriu Střední hotelové školy Mariánské Lázně nastoupil do pražského pětihvězdičkového hotelu Esplanade. V tomto hotelu pracoval od roku 1977 do 1988 na různých postech. Tímto hotelem byl mezi roky 1981 a 1982 vyslán do Německa jako vedoucí restaurace Alt Prag Wiesbaden. V roce 1989 získal titul inženýr na Vysoké škole ekonomické v Praze, kde studoval obor služby a cestovní ruch. V období 1989 – 1995 pracoval jako vedoucí ubytovacího úseku v hotelu Esplanade Praha, od listopadu 1995 do března 2003 vedl Hotel Jalta Praha. Poté se stal ředitelem velké incomingové cestovní kanceláře Pegasus International. |
Můžete porovnat současný hotelový trh s tím, jak vypadal v době, kdy jste jej opouštěl?
Současná situace je určitě složitější. A to jak pro hotely, tak pro cestovní kanceláře. Hoteliéři mají situaci těžší kvůli vzrůstající konkurenci na trhu – hotelových kapacit v Praze přibývá mnohem rychleji než turistů, kteří by v nich bydleli. Mnoho radosti nám nedělá ani silná koruna. I náklady na to, abychom získali nového klienta a na realizaci této tržby jsou mnohem vyšší, než tomu bylo dříve. A je jasné, že přízeň zákazníka získá ten, kdo nabídne službu kvalitněji a za výhodnějších podmínek. Cestou, jak na takto kompetitivním trhu uspět, je profesionální marketing a obchod. Hotel musí využít všech možností, které se mu na trhu nabízejí.
Jaké byly vaše první dojmy z hotelu, který jste převzal?
Velmi dobré. Díky velkorysosti akcionářů a profesionalitě zaměstnanců se můžeme pochlubit moderním Lobby barem Franz Kafka a unikátním ą la carte restaurantem Koppernik. Na konci minulého roku byla dokončena modernizace a rekonstrukce kongresového sálu. Samozřejmě v úsilí o zdokonalení služeb v žádném případě nepolevujeme, nyní například plánujeme renovaci a rozšíření Wellness Centra. Uvědomit si musíme také naši skvělou polohu v blízkosti Pražského hradu, výbornou dostupnost MHD do města, skvělé parkovací možnosti na našem vlastním hlídaném parkovišti. Zkrátka a dobře máme v rukou silné trumfy, díky kterým můžeme uspět v boji o zákazníky. A to se nám také daří, což dokládá mimo jiné velmi slušná průměrná obsazenost, kterou hotel v minulých letech vykazoval.
Neříkejte, že se s minulým vedením hotelu ve všem ztotožňujete a že na fungování hotelu nemáte potřebu nic měnit.
To není ani tak otázka ztotožnění se s názory mého předchůdce, spíš jde o tržní vývoj, který musíme sledovat a kterému se musíme přizpůsobovat. Hovořil jsem o tom, že podmínkou úspěchu na trhu je profesionální marketing a prodej. Pro nás to mimo jiné znamená, že se musíme více než dříve zaměřit na internetový prodej, ať už ve formě globálních či internetových distribučních systémů. Dnes spolupracujeme s jedním tuzemským systémem, který nás v GDS de facto zastupuje. Tato forma spolupráce nás poněkud limituje, neboť nemůžeme tak pružně reagovat na změny na trhu a využít všech výhod revenue a yield managementu v praxi.
Projeví se to nějak na skladbě vaší klientely?
Pevně tomu věřím. Rád bych například viděl růst v segmentu obchodní a konferenční klientely, pro kterou máme nadstandardní zázemí. Neznamená to, že bychom měli zanevřít na stávající turistickou klientelu, ale na druhou stranu není možné, abychom se dostávali do situace, kdy musíme odmítat zájemce o uspořádání konference v našem hotelu jen proto, že bychom měli hotel plný turistů. Mít plně obsazený hotel je samozřejmě pěkná věc, ovšem otázkou druhou je cena, za kterou se daří ubytovací služby prodávat. V oblasti dosažené průměrné ceny za ubytování máme stále rezervy. A zvýšit cenu stávajícím partnerům z turistického segmentu hrozí ztrátou partnera.
Čekáte i změny v teritoriální struktuře klientely?
Přál bych si, aby k nim došlo. V současné době jsme díky spolupráci s velkými touroperátory značně koncentrováni na Německo a Španělsko. Podle mého názoru k nám jezdí – ke škodě tohoto hotelu – velmi málo Skandinávců a máme například i méně britských turistů, než je na trhu obvyklé. Očekávám, že by hotel měl být atraktivní i pro klienty s dalších destinací, včetně asijských.
Velkou výhodou je také poloha hotelu, díky které je atraktivní i pro korporátní klientelu. V našem okolí je řada ambasád, firem, sportovních klubů a dalších institucí. Rádi bychom hotel více otevřeli také tuzemským klientům, chápu ale, že to bude těžké. Český trh je určitým způsobem unikátní – všude ve světě jsou hotely zhruba z poloviny zaplněny domácí klientelou, která platí běžné ceny, zato v Česku je domácí host v hotelech tohoto typu spíše výjimkou. A téměř nikdy nejde o turistu, takřka bez výjimky jde o pobyty placené firmami.
Na druhou stranu věřím, že se nám podaří české hosty více oslovit nabídkou gastronomických a dalších služeb. Právě nyní například pracujeme na novém jídelním lístku ą la carte restaurantu Koppernik, stejně tak na lístku vinném. Naším záměrem je, aby se restaurace stala oblíbeným místem pro obchodní obědy, proto budeme nabízet speciální business menu, která si budou moci hosté sami nakombinovat.
|
Poslední otázkou bych rád navázal na rozhovor s generálním ředitelem OREA HOTELS Zdeňkem Šafaříkem. Loni v květnu vyslovil obavu, že poptávka po ubytování v Praze nebude v příštích letech růst tak rychle jako nabídka hotelových kapacit. Naznačil, že pro Orea hotel Pyramida mohou nově otevřené hotely vyšších kategorií znamenat riziko odlivu kvalitních zaměstnanců. Vnímáte toto riziko a jste na něj připraven?
Tato otázka je bohužel téměř na pořadu dne. Dnes je samozřejmě složité a finančně nákladné si kvalitní zaměstnance vychovat, ještě těžší je ho ale v hotelu udržet. Když to přeženu, jsme velké učňovské středisko, které člověku předá kvalitní know-how a on poté bez větších výčitek firmu opustí. Lidé pochopitelně vždy budou přicházet a odcházet, nicméně do značné míry se dá této situaci předejít tím, že budeme se zaměstnanci systematicky pracovat. S každým pracovníkem bychom měli minimálně jednou ročně absolvovat pohovor, kde si ujasníme vzájemná očekávání. Na úrovni středního managementu bych taková interview rád viděl i dvakrát do roka. Jsem si jist, že lidé ocení, když uvidí zájem společnosti o jejich osobu. Takto vzniká loajalita k firmě a výkon lidí stoupá. S panem Šafaříkem tedy souhlasím, že udržení týmu bude úkol náročný, nicméně nepovažuji ho za nesplnitelný.
-pmu-