Minulé vydání COT business bylo z velké části věnováno problematice služebních cest. Na toto téma tentokrát symbolicky navažme rozhovorem s člověkem, který se na rozvoji oboru business travel u nás velmi podepsal – s Ing. Jiřím Krejčou. Zajímali jsme se, co dnes dělá a jak žije někdejší generální ředitel společnosti Travelex Czech Republic (dříve Thomas Cook). Zjistili jsme, že od loňského podzimu zastává funkci generálního ředitele a předsedy představenstva společnosti G4S Security Services (CZ), předního poskytovatele bezpečnostních služeb. S cestovním ruchem již nemá nic společného (kromě pardubického letiště nemá firma ve svém portfoliu klienty z oblasti cestovního ruchu), rozhovor s ním je však zajímavý z obecně manažerského pohledu. Ukazuje například, jak je v různých hospodářských oborech důležitý komplexní přístup ke klientovi nebo co obnáší restrukturalizace firmy.
Co bylo důvodem vašeho loňského překvapivého odchodu z Travelexu?
Tím základním důvodem, pro který jsem se rozhodl firmu po šestnácti letech opustit, byla nová celosvětová strategie firmy. Majitelem Travelexu je společnost APAX Partners, což jsou investoři, kteří po celém světě skupují firmy a po jejich zušlechtění je dál se ziskem prodávají. A se stejným záměrem se netajili ani v případě Travelexu – podnikali klasické kroky obvyklé v situaci, kdy je firma připravována k prodeji. Rozvojové aktivity firmy se zaměřily na Asii, tedy na oblast, kde mohly investice do velkých projektů slíbit rychlou návratnost. V případě evropského a tedy i českého trhu šlo jen o to ukázat, že firma skvěle funguje a generuje zisk. Potenciál dalšího rozvoje zde nebyl. Tím pro mě „příběh Travelex“ pomalu končil. Postrádal jsem totiž vizi, co bych ještě pro firmu mohl udělat. Tedy kromě návrhu určitých restrukturalizačních opatření, která by přinesla větší zisk v dalších letech. Takový návrh jsem loni v únoru předložil dokonce v sedmi variantách, z nichž tři byly se mnou a čtyři beze mne. V dubnu jsme se dohodli na jedné z oněch čtyř variant s tím, že do konce roku budu pro Travelex působit jako externí poradce. Šlo o přátelský rozchod.
V Travelexu jsem skončil na konci května a chtěl jsem určitou dobu odpočívat, ale již v polovině června se mi ozvala renomovaná personální agentura s nabídkou zapojit se do výběrového řízení na generálního ředitele a předsedu představenstva G4S Security Services (dále jen G4S). V první moment jsem reagoval negativně – ještě jsem se nechtěl nikde uvázat a navíc jsem měl, podobně jako mnoho lidí mimo tento obor, velice zkreslené představy o jeho fungování. Tedy, zjednodušeně řečeno, také jsem měl pojem bezpečnostní agentury spojen s obrazem strážníka opírajícího se o sloup v supermarketu a hlídajícího zboží před krádeží. Jak jsem ale díky personalistům rychle pochopil, G4S je trochu jiný příběh. Proběhla vstupní jednání ve Vídni a v Londýně a nabídka mě začala přitahovat. Zvláště mě oslovily důvody, proč firma hledala nového manažera. Byla totiž v nouzi. Dva roky byla improvizovaně řízena ze zahraničí, místní management chyběl. Tento model se ukázal jako nepříliš efektivní, proto bylo vypsáno výběrové řízení na regionálního manažera. Vše nakonec proběhlo poměrně rychle – v polovině června se odehrál první kontakt a od září loňského roku se píše nová kapitola mého profesního života.
S jakými úkoly jste do čela G4S nastoupil a co pro vás bylo po nástupu do funkce nejtěžší?
Prvotním úkolem pro mne byla revitalizace firmy ve všech oblastech. Samozřejmě jsem do společnosti nepřišel s cílem zlikvidovat vše, co zde bylo, a nastolit nový režim. Naopak jsem se musel co nejrychleji zorientovat, opřít se o to, co funguje, a postavit na tom další rozvoj. To, co nefungovalo, muselo být změněno. Bylo třeba nastolit novou prodejní strategii, vyladit produktové portfolio, provést zaměření na cílové skupiny zákazníků a rozjet firemní business, protože firma po dobu absence místního managementu začínala upadat. A tím i její reputace. Bez managementu nemůžete firmu rozvíjet, můžete maximálně udržet stávající zakázky. V daném období začali firmu opouštět kvalitní lidé, kteří si zakládali vlastní firmy nebo odcházeli ke konkurenci. A s nimi odcházel business. Jedním z mých hlavních úkolů bylo tento trend zastavit. Firma potřebovala ve svém čele manažera, který může vstoupit do hry při zásadnějších rozhodnutích, pomoci při otevírání dveří u nových zakázek a podobně.
Na druhou stranu musím říct, že společnost byla velmi dobře založena a dobře byly nastaveny i procesy jejího fungování, takže si dokázala na českém trhu udržet pozici jedničky ve fyzické ostraze. Proto jsem po nástupu do čela G4S provedl jen minimální změny v oblasti provozu. Problémy naopak měla firma u většiny podpůrných funkcí v administrativním zázemí. Tam mne bohužel čekala velmi nepříjemná práce na generační a kvalitativní výměně manažerů. Šlo o posouzení ostatních manažerů vůči trhu, zda jsou vhodní pro budoucnost této firmy či nikoli. Na rovinu říkám, že toto dělám velmi nerad, ale během uplynulého půlroku jsem musel řešit asi dvě desítky takových případů. U všech těch lidí jsem viděl jejich lidské osudy, nicméně pokud jsem měl splnit svůj úkol a firmu revitalizovat, bylo to naprosto nezbytné. Troufám si tvrdit, že většina z lidí, kteří museli odejít, pochopila, proč tomu tak bylo. Snažili jsme se pochopitelně k těmto rozchodům přistupovat citlivě a lidi zabezpečit. Ponechali jsme si ty, kteří změny pochopili a dokázali se adaptovat na nový koncept řízení firmy.
Souběžně jsem musel řešit i řadu „kostlivců ve skříních“. Některé věci se zde léta odkládaly a spoléhalo se na to, že se samy vyřeší časem. Jenže já jsem přesně opačný typ manažera, jako statutární zástupce cítím zodpovědnost za prostředky akcionářů a to se snažím přenášet do způsobu řízení firmy. Vždy chci mít čistý stůl, snažím se, abychom vše měli perfektně právně pokryté, dluhy vyrovnané, odvody odvedené, daně zaplacené. To se nám s externími partnery podařilo do konce roku vyřešit.
Znamená to, že firma je z nejhoršího venku a že se už můžete zaměřit na běžný provoz?
Nejtěžší období trvalo zhruba do Vánoc. Letošní rok se nám jeví jako začátek nové éry, řadu věcí je ale ještě třeba doladit. Zmínit ale musím dvě události, které moji práci ovlivnily – jedna mi přitížila, druhá pomohla. Tou první byla prosincová půlmiliardová krádež pana Procházky, která se sice přihodila sesterské firmě G4S Cash Services, jež je na nás zcela nezávislá, ale tím, že patříme do jedné skupiny, si nás lidé pochopitelně spojují. Tato rána přišla v době, kdy se nám začínalo dařit přesvědčovat klienty, že G4S je na správné cestě kvalitativních změn, a vše se vrátilo na začátek. I já osobně jsem tak musel objet všechny hlavní zákazníky a ujistit je, že na našem fungování se nic nemění. Pozitivní alespoň bylo, že jsem se s nimi mohl osobně seznámit.
Událost, která mi naopak fungování v G4S ulehčila, se trochu paradoxně odehrála v Travelexu. Tato společnost se koncem loňského roku celosvětově rozdělila na dvě skupiny. V České republice se jedna z těchto divizí zcela rozpustila, neboť její zaměstnanci nepřijali řešení, které jim bylo navrženo. A šest z nich skončilo v mém současném týmu, což považuji za velmi pozitivní skutečnost. Jde o kvalitní manažery, s některými spolupracuji již od dob Thomase Cooka. Ale i na pracovním trhu se daří nacházet kvalitní lidi, kteří postupně obsazují prázdné pozice v G4S. Podíváte-li se na výpis z obchodního rejstříku, zjistíte, že od dubna máme nové představenstvo, nová je i naše manažerská firemní struktura. Z tohoto úhlu pohledu musím říct, že v rámci managementu máme vybudovány dvě ucelené party lidí, tedy zaměstnance z minulosti a lidi, kteří firmu posílili v uplynulém půlroce. Každá skupina je zvyklá na trochu odlišný typ vedení, ale v obou najdete kvalitní manažery. Přede mnou nyní stojí úkol tyto dva světy skloubit dohromady, tedy naladit je na stejnou vlnu, na stejný styl řízení firmy. Podaří-li se to, nic by nemělo firmě bránit v dalším rozvoji.
A ten se bude ubírat jakým směrem?
Směr či obsah je dán novou celosvětovou strategií skupiny G4S, která je největším světovým dodavatelem bezpečnostních služeb lidských i technologických s obrovským náskokem před konkurencí. Cílem nové strategie je udržet vedoucí postavení ve světě nejen organickým rozvojem (ze současných 540 000 zaměstnanců by v roce 2012 měl být milion), akvizicemi vhodných konkurenčních firem, ale zejména změnou přístupu k zákazníkovi. G4S se chce profilovat jako odborník na komplexní řešení bezpečnosti, což je výrazná změna proti současnému stavu, kdy jsme dodavateli jednotlivých druhů bezpečnostních služeb.
Konečné řešení pro zákazníka musí být funkční kombinací jednotlivých bezpečnostních prvků včetně lidí za co nejnižší cenu. Pro mne to znamená doplnit český tým o odborníky a navázat spolupráci s externími partnery, kteří nabízejí odborné know-how a související certifikáty. Znamená to i velkou péči o zaměstnance a efektivní propojení obchodu a provozu i jednotlivých provozních složek mezi sebou.
Předpokladem je i kvalitní komunikace s existujícími i potencionálními zákazníky, hlavními dodavateli technologií, sledování trendů v našem oboru s využitím mezinárodního know-how G4S a konkrétních poznatků z relevantních projektů G4S v jiných zemích.
Můj osobní úspěch zcela závisí na zvládnutí lidského faktoru, tedy na úspěšném vedení lidí.
Text: Petr Manuel Ulrych
Foto: G4S Security Services
