Za místo vzniku yield managementu je považován americký letecký průmysl. Yield management byl jednou z metod, která byla vyvinuta s cílem dosáhnout co největších výnosů, a obecně rozhoduje, zda určitou rezervaci přijmout, anebo ji odmítnout. Yield management je prodej správných sedadel správným zákazníkům za správnou cenu. Yield management je kontrola a řízení veškerých rezervací takovým způsobem, který zvyšuje a pokud možno maximalizuje ziskovost společnosti při daných rezervačních podmínkách a dané cenové struktuře. Yield management je vlastně filozofie sestavování a individuální vypracovávání kalkulací a na tomto základě se tvoří ceny podle marketingové situace na trhu. Yield management je postaven na jedné z nejdůležitějších vlastností služeb a tou je pomíjivost či zničitelnost.
Daná společnost uvažující o zavedení yield managementu by měla mít vysoké fixní náklady a nízké variabilní náklady. Existence vysokých fixních nákladů a nízkých variabilních nákladů umožňuje fungování celé řady sazeb nebo cen produktů či služeb, za něž je výhodnější daný produkt prodat nežli ho nechat ležet ladem. V hotelovém prostředí se vytváří pro tuto metodu dobrá příležitost, neboť při kalkulování cen převažují náklady fixní. V našem prostředí jsou také nízké marginální náklady prodeje a vysoké marginální náklady výroby. Další podmínkou pro zavedení yield managementu je schopnost předpovídat příjmy. Hotelové podniky musí čelit problémům kolísavé poptávky, která se v průběhu roku mění. Je to spojeno se sezonností. Yield management může i zmírňovat tyto výkyvy tržeb a příjmů tím, že se bude zvyšovat naplnění hotelu v horších dobách, např. snižováním cen. A možnost zvyšovat příjmy v dobách, které jsou charakteristické plnou obsazeností (např. v plné sezoně) a v tomto čase typické pro zvyšování cen. Zvláštní kategorií je tzv. dočasný neboli pomíjivý inventář. Místa v letadle, zájezd do Říma, ale zejména pokoje v hotelu, to vše jsou případy tzv. dočasného inventáře. Jestliže určitá služba či produkt není prodána, je navždy ztracena a nemůže být vložena do inventáře někdy později, protože služba je pomíjivá. Některé hotely, které se zaměřují na individuální zákazníky, prodávají většinu svých pokojů pouze několik dní předem. V některých situacích jsou ale pokoje rezervovány už dlouhou dobu před požadovaným datem. V případě skupin mohou být rezervace učiněny i několik let předem (konference, zasedání správních rad apod.) Manažer se pak potýká s nejistotou: nepřijde někdo později, kdo by zaplatil za stejné pokoje více než zmíněná skupina?
Techniky yield managementu vyvinuté leteckými společnostmi nejsou vždy aplikovatelné v hotelovém průmyslu. Yield management system se v hotelech musí zabývat problémy, které jsou charakteristické vícedenními pobyty. To znamená – jestliže chce host přijet v den s nízkou poptávkou po ubytování a zůstat po několik dní, kdy poptávka je naopak vysoká, jaká sazba by měla být účtována. Manažer by rád zaplnil hotel v den nízké poptávky, ale mohl by hotel prodat pokoj za vyšší cenu ve dnech vysoké poptávky? Důležitou úlohu hraje i multiplikační efekt. Pokoje nejsou zdaleka jedinou položkou, která je v hotelu prodávána; restaurace, prostory pro konference a ostatní služby mohou podstatnou měrou přispět k ziskovosti hotelu. V případě soustředění pozornosti pouze na pokoje jako zdroje příjmů by yield management system ignoroval možnosti získání příjmů v ostatních částech hotelu. Důležitá je i skutečnost, že nejsou propracovány jasné struktury cenových sazeb. V současné době nemají hotely tak propracovaný systém rozdílných sazeb jako letecké společnosti. Hotelový manažer by měl mít určitou představu, jaký vliv bude mít měnící se cena na poptávku po určitém druhu pokoje.
Recese se v současné době týká i lázeňství, resp. lázeňských hotelů, ale ne v takovém měřítku jako hotelů v metropoli, kde je převis nabídky nad poptávkou. Průzkum, který se zabývá využitím revenue a yield managementu a využívání controllingu nákladů, byl proveden v několika hotelech v Mariánských Lázních v září roku 2009.
Z hlediska účetního většina zkoumaných hotelů činí opatření, kterým si velmi pečlivě hlídají své náklady po stránce surovinové, mzdové i ostatních nákladů, které ovlivňují kalkulace, respektive ceny. Jestliže hovoříme o tržbách, jedná se o cenovou politiku, která se v tržním prostředí víceméně přizpůsobuje stavu na místních, ale i na evropských trzích. Ale není to jen otázka cenové tvorby, kterou by zmíněné hotely považovaly za spásnou. Je to jeden z aspektů, který hraje v oblasti tržeb důležitou úlohu. Obecně se hotely neustále snaží zvyšovat tržby ze známých zdrojů, ale hledají také nové zdroje v rámci nových služeb spojených s lázeňstvím.
Ukázalo se, že řada hoteliérů nebo odborníků v hotelnictví či gastronomii neví přesně, co znamená revenue management a strategický a taktický systém tvorby cen. V tomto smyslu je nutné zaměřit se na základní teoretické vzdělávání zaměstnanců, aby dokázali v praktickém životě tyto metody snadněji využívat. V současné době recese by hoteliéři neměli propadat panice a neměli by upouštět od solidního systému tvorby cen, aby si zachovali určitou klientelu a určitou míru tržeb. Bohužel právě v současné době dochází i v lázeňských hotelech k jakési divoké elasticitě cen; ceny se živelně snižují v domnění, že se poptávka zvýší. Tento ne příliš profesionální systém může mít jen krátkodobý efekt a z hlediska strategického a dlouhodobého hoteliérům nepřinese nic dobrého. Značným poklesem cen nemůže dosáhnout větší poptávky, která vlastně v současné době ani v lázeňství ne-existuje. Nakonec se pak každý podnikatel v oboru snaží z dané situace vytěžit co možná nejvíc, bez ohledu na pozdější následky a na hoteliérskou podnikatelskou etiku. A to nepovažujeme za nejlepší řešení. Na první pohled se zdá, že tato situace je pro zákazníka výhodná, ale v dlouholetém horizontu jsou zákazníci ti, kteří budou později nejvíce poškozeni.
Z hlediska našeho výzkumu jsme zjistili, že řada hoteliérů si nedokáže spočítat, jaké jsou jejich náklady na přípravu a realizaci jednoho pokoje. Ceny určují víceméně intuitivně, podle situace na trhu, tedy takříkajíc rádoby marketingovým způsobem. Zřídkakdy používají controlling nákladů, málokdy se zabývají fixními či variabilními náklady, které pochopitelně mají vliv na bod zvratu, resp. na cenotvorbu nebo na množství produkce a výkonů. Nemalý problém nastává také při správném určování jednicových nákladů a na přiřazování režijních nákladů. V tomto směru pochopitelně postrádáme systém plánových kalkulací a po ukončení účetního období systém výsledných kalkulací. Tímto způsobem pracuje menšina podnikatelů v lázeňství a jedná se převážně o samostatné hotely. Naštěstí drtivá většina nadnárodních a větších společností přistupuje k cenotvorbě profesionálním způsobem. Bohužel za stávající situace na trhu musí i tyto větší společnosti respektovat výkyvy poptávky v běžném konkurenčním prostředí. Proto jsou nezřídka nuceny uchýlit se i k tomuto nesprávnému a neprofesionálnímu způsobu tvorby cen.
Z výše uvedených skutečností vyplývá, že mnohé hotely si nemohou dopřát ten luxus a zaměstnávat někoho, kdo by se věnoval výhradně controllingu tržeb a controllingu nákladů, nebo si dovolit zaměstnat specialistu na revenue management. Mnozí provozovatelé hotelů mají někdy vůbec problém sehnat kvalitní personál pro recepci. Revenue management pro ně je sice důležitý, ale musí si vystačit s tím, co si mohou dovolit a co je pro ně praktické.
Text: Ing. Olga Kubová,
Vysoká škola obchodní a hotelová Brno
Ilustrace: Gabriella Fabbri a jaylopez/sxc.hu