Cestovní ruch je mediálně vděčný obor. Stačí sebemenší problém a novinové stránky se okamžitě plní více či méně objektivními články o klientech ponechaných cestovní kanceláří svému osudu v určité destinaci, o obětech dopravní nehody či hostech přiotrávených v jakési restauraci. Manažeři firem z oblasti cestovního ruchu by proto měli ovládat umění tzv. krizové komunikace.
Krizová komunikace s médii je naprosto plnohodnotnou disciplínou, která se v mnoha ohledech odlišuje od ostatní komunikace s médii. Řada manažerů však může dojít k mylnému závěru, že jim běžná kvalifikace, založená zejména na jejich znalosti organizace a dobré schopnosti číst a vyjadřovat se, stačí pro bezproblémový styk se sdělovacími prostředky. Efektivní komunikace s médii však vyžaduje mnohem více, a ještě o sto procent více to platí o krizové komunikaci. Ta se může dotýkat všech odvětví, cestovní ruch nevyjímaje. Lze možná říci, že právě toto odvětví má předpoklady stát se terčem (negativního) zájmu médií, neboť denně pracuje s lidmi, přepravuje je, zajišťuje ubytování, stravování a nabízí jim mnoho dalších služeb, které si až na výjimky nemohou přímo při koupi vyzkoušet. Navíc se mi podle platných zákonů jeví, že odvětví cestovního ruchu je pro zákazníky jedním z nejrizikovějších odvětví vůbec, jinak si onu přecitlivělou ochranu spotřebitele nedokážu vysvětlit.
Úspěšná mediální komunikace závisí na mnoha faktorech. Tím zásadním je pochopení médií, vlastních možností a znalost základních pravidel komunikace. Existuje mnoho snadných způsobů, jak se v médiích znemožnit, a existují i způsoby, jak toto znemožnění omezit na minimum a jak dosáhnout svých cílů. Mnoho společností i v dnešní době ve svých marketingových procesech neustále public relations, media relations a vytváření publicity více či méně ignoruje. A přitom jsou to v rozhodující míře média, která ovlivňují veřejnost a náhled lidí na svět. V odvětví cestovního ruchu jsme na klientech a jejich nahlížení na naši organizaci, jejich důvěře a také ochotě svěřit nám dopředu své finanční prostředky závislí. Srovnejte např. články o America Tours v minulém čísle.
Kvalita mediálního výstupu je přímo úměrná přípravě a schopnosti komunikace. Efektivní komunikace s médii má svá pravidla, která se dají naučit. Obrovskou chybou je jakási vnitřní intuitivní myšlenková rezignace, která vychází z pocitu, že novináři si stejně napíší, co chtějí. Není tomu vždy a zcela tak. Co však platí vždy, je skutečnost, že celá strategie komunikace s veřejností a s médii musí být doceněna řídící složkou organizace. Bez této podpory nemá snaha o efektivní komunikaci šanci na přežití.
Drtivá většina chyb v mediální komunikaci plyne z faktu, že novináři či reportéry oslovený subjekt ponechává svoji komunikaci pouze na svém pocitu, rozhoduje se intuitivně a s vědomím, že stačí o problému pouze co nejvíce vědět. Samotná technika rozhovoru a znalost novinářské strategie a taktiky bývá značně potlačena, o teorii (a tím pádem i praxi) chování médií nemluvě. Nelze se domnívat, že krizovým momentům v mediálním slova smyslu můžeme vždy předcházet a zabránit. Platí zde ale pravidlo, že daleko menší počet krizí postihuje organizace, které vyznávají aktivní komunikační politiku, než organizace se „pštrosím přístupem“.
V krizové komunikaci si subjekt nevybírá čas, kdy zájem médií propukne, nevybírá si ani prostředky, kterými je na něj zaměřený pohled novinářů a reportérů, a v neposlední řadě se v určitém slova smyslu stává nechtěným, ale logickým objektem zájmu veřejnosti, která mediální produkty (často navíc bezmyšlenkovitě) konzumuje.
Hlavním cílem krizové komunikace je uvolnit správné (včasné, hodnotné, důvěryhodné, přesvědčivé) informace ve správný čas a na správném místě s cílem dosáhnout připravenosti orgánů a prvků krizového řízení, redukovat nejistotu a přispět k zajištění „efektivního“ chování, zabránit vzniku paniky a posilovat víru v budoucnost a samozřejmě zmírnit na minimum rozsah negativní publicity poškozující integritu a image dotčené organizace.
Prevence
Na nepříjemné situace je tedy bezpodmínečně nutné se dobře připravit. Je strašlivým omylem domnívat se, že krizovou komunikaci lze z hlediska kvalitní obrany a eliminace mediálních dopadů zvládat instinktivně, živelně a s běžnou mediální výbavou. Neexistuje organizace, úřad, firma či jiný subjekt, který by mohl stoprocentně prohlásit, že se ho krize netýká a že se na takovou situaci nemusí připravovat. Velkou slabinou mnoha organizací při řešení krizových situací je jejich neschopnost rychlé reakce a také nepřipravenost. Čas bývá v těchto případech nejdůležitější proměnnou.
Základní otázky, na něž bychom si měli odpovědět při uvažování o tom, zda jsme na nepříjemné situace připraveni, mohou znít následovně:
1. Má naše organizace zpracovaný „Plán krizové komunikace“? Je aktuální, vyzkoušený, životaschopný?
2. Mapujeme naši publicitu, známe novináře a reportéry, kteří se o nás zajímají, víme, jak se šíření nepravdivých informací bránit?
3. Známe skutečně naše slabiny, místa, která by mohl někdo potenciálně využít proti nám?
4. Máme připravené všechny informace, které by novináře a reportéry mohly zajímat, nebo schraňujeme informace, o kterých nechceme, aby novináře zajímali?
5. Máme připravené koncepty modelových tiskových zpráv k jednotlivým problémovým okruhům?
6. Vzděláváme se v mediální komunikaci, známe aktuální trendy?
7. Probíhá u nás občasné simulování krizových situací a následné vyhodnocení?
8. Provádíme monitoring naší mediální pozice? Je naše aktivita záměrná, nebo se jedná o zcela náhodnou komunikaci?
V ideálním případě by odpovědi na všechny tyto otázky měly samozřejmě znít „ano“.
To vše se samozřejmě týká také organizací v odvětví cestovního ruchu. Zřejmě nejčastější případy, kterých se může týkat krize, jsou následující: nehoda dopravního prostředku (autobus, letadlo, loď), hromadné onemocnění účastníků zájezdu, úmrtí, různé katastrofy, teroristické útoky v oblasti, kde máme klienty, krach společnosti, veřejné stížnosti klientů (na neposkytnuté služby, služby neodpovídající deklarovaným službám, nepojištění, neprofesionalitu zaměstnanců atd.) – opět mohu odkázat na poslední případ America Tours, a to není zdaleka jediný – dále např. i finanční problémy, osobní problémy managementu apod. V případě selhání lidského faktoru může kauza dostat novou dimenzi, zvláště pokud se ukáže, že na daný problém již někdo v minulosti upozorňoval nebo že se problém opakuje. Ve všech těchto případech hrozí ztráta klientů, která při velké konkurenci na trhu, jež zde panuje, může způsobit v nejhorších případech až zánik organizace.
Není krize jako krize
Je zřejmé, že úroveň konkrétních mediálních krizí může být z hlediska dopadů velmi různorodá. V nejobecnějším slova smyslu lze o krizové situaci v souvislosti se sdělovacími prostředky hovořit tehdy, když se subjekt ocitne v intenzivním zájmu médií nedobrovolně a novináři se zajímají o informace, jejichž následná interpretace (médii) může organizaci poškodit, a to bez ohledu na skutečnost, zda jsou takové informace pravdivé či nikoliv.
Krize mohou být různorodé. Od plíživých krizí s delší inkubační dobou, kdy se příčiny postupně hromadí a neochota či podcenění relevantních osob tyto příčiny vidět má za následek vyhřeznutí krizové situace v určitém čase, přes jednorázové krize přicházející často bez varování až po krize s fatálními důsledky, které jsou charakterizovány především extrémní intenzitou. Organizace či jiný subjekt se může také stát obětí vymyšlené fámy, které se média chytí. Svoji roli zde může hrát konkurence, osobní zášť, vedlejší skryté tlaky některých skupin nebo i hrubá profesní chyba některých novinářů. Největší nebezpečí takové kauzy je v tom, že ačkoliv se věcně vše obvykle vysvětlí v náš prospěch, úvodní špínu již nikdo z tisku, televize či internetu nevezme zpět. Naše vyvracení vzniklé fámy nepůsobí tak jednoduše a věrohodně jako fáma sama a nikoho už nezajímá tolik jako původní fáma.
Každá kauza má své vrcholy, intenzity, kulminace, fáze poklesu, fáze usnutí a dalšího vzestupu. Všechny tyto etapy se mohou opakovat v různých frekvencích. Počátek kauzy bývá velmi intenzivní, organizace je v časovém stresu, velký počet médií chce rychlá vyjádření, hrozí informační zmatek, tlak na organizaci může být skutečně obrovský. Již v této fázi svým chováním do značné míry ovlivníme další vývoj kauzy. Hrubá chyba se již prakticky nedá napravit. Podstata přípravy na krize by měla ležet právě v důrazu na počáteční fázi.
Kauza v době své kulminace vrcholí, subjekt je pod palbou médií, sledován je každý jeho krok. Neměli bychom dopustit, aby kauza kulminovala bez nás, média mají tendenci již v této práci postupovat sama. Je věcí připravené a promyšlené taktiky krizové komunikace být stále ve hře. Souvisí to např. s vydáváním tiskových zpráv, aktivním vytvářením stanovisek v průběhu kauzy apod. Negativní krizová kauza může mít i několik kulminací, časově různě vzdálených.
Fáze poklesu je záludná v tom, že v nás může probudit pochopitelný pocit, že to nejhorší již máme za sebou. Nikdy ale nevíme, zda se neobjeví nové informace či zda se média nerozhodnou kauzu nějakým způsobem oživit. Snadno může následovat další fáze kulminace. Praxe ukazuje, že následky kauzy při jejím znovuvzkříšení mohou být ještě horší než v první etapě. Typickým příkladem mohou být kauzy spojené s probíhajícím soudním řízením. Pokaždé, když soud zasedne (a může to trvat i léta), musíme být připraveni na to, že se novináři mohou opět ozvat.
Zabránit nelze, bránit se však ano
Hlavní obranou je vždy připravenost. A jejím konkrétním vyjádřením může být právě plán krizové komunikace, který by se měl nastartovat automaticky, pokud se nějaká krize objeví. Bránit se můžeme ale také tím, že nezavdáme zbytečné příčiny ke spekulacím. Ve vážných věcech na veřejnosti raději nežertujeme („Naši řidiči jsou schopni řídit bez přestávky třeba 20 hodin“), pokud objevíme nějaký boční náznak lživého tvrzení, ihned bychom měli zpozornět. Setkáme-li se přímo s nesouvisejícími dotazy, je vhodné je jasně, jednoduše, ale důrazně vyvrátit, aby bylo nepochybné, že je to nesmysl. Pokud taková zpráva vyjde např. v novinách, můžeme vydat písemnou reakci (včetně zaslání do ČTK) a v rámci možností i trvat na uvedení chyby na pravou míru.
Většina organizací dnes považuje za samozřejmé, že si v některých oblastech vytváří s časovým předstihem jakýsi scénář dalšího postupu v případě řešení obtížných situací. K podobnému standardu dnes patří i přesné plány komunikace, především komunikace krizové. Je třeba si totiž uvědomit, že sama událost je jedna věc, ale její interpretace v médiích věc druhá. Plán krizové komunikace by měl především umožnit subjektu velmi rychle a efektivně nasadit všechny možné prostředky k odvrácení co největší části vlastní negativní publicity. Krizový plán je materiál, který musí být neustále po ruce, udržovaný v aktuální podobě.
Tvorbu podrobného a funkčního plánu je lépe svěřit odborníkům, nicméně můžeme si uvést alespoň základní části plánu krizové komunikace:
1. Popis výchozí pozice, monitoring možných míst případných potíží.
2. Stanovení jednotlivých personálních komunikačních úrovní.
3. Popis složení krizového štábu a povinnosti jednotlivých členů.
4. Stanovení časových posloupností.
5. Popis jednotlivých kontaktů na konkrétní média a novináře/reportéry.
6. Popis konkrétních situací, které mohou nastat.
Aby byl plán funkční, musí být především reálný, pravdivý, konkrétní, podrobný a aktuální. Příprava na krizi zahrnuje vytvoření krizového manuálu, který by měl obdržet každý zaměstnanec společnosti, aby věděl, jak se zachovat v případě krize. Manuál obsahuje informace, kdo je v podniku zodpovědný za určité toky informací, dále obsahuje návody postupů jednotlivých činností krizového štábu, ale také koncepty tiskových zpráv či prohlášení společnosti v době krize. Součástí soustavné přípravy na potenciální krizi je také školení v krizové komunikaci. Hlavní zásadou je opět nepodcenění problematiky.
Výzkumy a statistiky také ukazují, že asi jedna třetina všech krizí reflektovaných médii má přímou souvislost se stavem komunikace uvnitř samotné organizace. Pravidla, podle kterých spolu hovoří lidé uvnitř organizace, se zásadně podílejí na celkovém mediálním obrazu směrem k veřejnosti a médiím. Zejména v okamžiku krize se umocňuje stav rozdílných názorů, např. mezi nižším a vyšším vedením, odbory a vedením, skupinami zaměstnanců mezi sebou apod. Nejednota v rámci organizace může celkovému krizovému komunikačnímu postupu zasadit smrtelnou ránu v podobě nejednotných mediálních výstupů a komentářů („My jsme na ten problém vedení již dvakrát upozorňovali, ale nebyli jsme vyslyšeni,“ nebo „Na problém s brzdami jsem upozorňoval již po návratu z předchozí cesty“ versus vyjádření „Všechny naše autobusy jsou v perfektním stavu, pravidelně kontrolované a servisované, žádné problémy nikdo nehlásil.“) Problém někdy může nastat i v případě vyjádření provizního prodejce, pokud je médii osloven, aby se vyjádřil ke kauze cestovní kanceláře, jejíž zájezdy prodává. Neví-li, jak se správně zachovat, může nechtěně přispět k další negativní publicitě, která se může přenést i na něj.
Z hlediska mediální krizové komunikace (ale jistě nejen z toho) by mělo být každodenní povinností vedení sledovat nálady a míru loajality uvnitř jednotlivých skupin v organizaci. Doporučuje se dbát na udržování informačních toků mezi skupinami zaměstnanců. Interní komunikace je totiž stejně důležitá jako ta externí.
Přístup médií
Jakákoliv negativní zpráva o vaší organizaci média zaujme. Média zajímají zejména informace slibující konfrontační názory. Podstatou tohoto přístupu je boj o čtenáře, diváka, posluchače. Negativní kauza se nerodí sama, ale má na svém počátku svého autora, novináře, reportéra, který sám může být jejím původcem, nebo je na stopu přiveden někým jiným. V průběhu krizových situací se bohužel nemůžeme spoléhat na to, že se média nebo jejich zástupci budou chovat příkladně eticky z hlediska jejich profese. Během ostrých kauz se s jistými nepřesnostmi jakoby počítá, v průběhu kauzy média často mění uváděná fakta, ale nic se neděje, jede se dál… Důležité je zejména kauzu mít a informovat o ní.
Je jasné, že zde zmiňované přístupy se týkají titulů, které vycházejí v dostatečně rychlém časovém intervalu, v případě tisku jde typicky o deníky; rozhlas, televize a internet mohou informovat veřejnost ještě rychleji.
Pokud víme, že jsme byli přistiženi médii při evidentní chybě, nemá cenu takový fakt zastírat. Je známo, že média stupňují svůj tlak až do chvíle, než se jednoznačně viník přizná. Přiznání není žádnou ostudou, snaha o rychlou nápravu a přijetí příslušných opatření působí profesionálněji. V mnoha případech lze také dopadům krizové situace předejít tím, že problém, který by se stejně velmi brzy provalil, prostě sami předem médiím oznámíme (samozřejmě vše je třeba mít dopředu dobře připraveno).
Je vhodné kombinovat jak vydávání tiskových zpráv, tak i vlastní osobní rozhovory s médii. Je třeba zvážit, kdy má nastoupit tiskový mluvčí a kdy již zainteresovaný vedoucí pracovník, který má o případu co říci. Obzvláště v krizi chtějí média vyjádření nejvyššího vedení. Lze připravit i tiskovou konferenci, ale pozor, ta vyžaduje mnoho příprav a pokud možno i nějaké zkušenosti. Je třeba ji také svolat rychle, protože tisková konference svolaná až po kulminaci krize ztrácí na významu. Zapomenout nesmíme na vlastní internetové stránky, kde bychom měli vždy umisťovat aktuální informace.
Hlavními zásadami, kterých bychom se tedy měli držet, jsou nepodcenění problematiky, docenění celé strategie komunikace vedením organizace, připravenost na krize (ideálně včetně plánu krizové komunikace) a průběžná školení odpovědných osob. Tak můžeme případné negativní dopady snížit na minimum.
Text: Ing. Martin Musil, Fakulta managementu VŠE Praha v Jindřichově Hradci,
Katedra managementu veřejného sektoru
Foto: © isifa/Ablestock