Žižkovu a Libni zdaleka se vyhni. Kdo by uposlechl starého doporučení,nikdy by nepoznal na rozhraní těchto čtvrtí stojící hotel Olympik, kterýjiž více než 30 let patří svou úrovní poskytovaných služeb mezi přednípražské hotely v kategorii ****, ani jeho o pět let mladšího a o hvězdičkuchudšího bratra, hotel Olympik Tristar. Především by však přišel o možnostsetkat se s Prof. Ing. Stanislavem Adamcem, DrSc., předsedou dozorčí radya prezidentem společnosti Olympik Holding, a.s., která oba hotely provozuje.I když ani to není tak jisté. Životní dráha pana profesora Adamce je plnánečekaných zvratů a je otázkou, jakého překvapení se od něj můžeme ještědočkat.
Jakjste se, pane doktore, dostal k hotelnictví?
Moje cesta k hotelnictví je důkazem toho, jak je život propletený akomplikovaný. Jako mladý jsem chtěl být zvěrolékařem. Na veterinu jsemse nedostal, ale díky přímluvě jednoho profesora mě vzali na obchodní školu.Díky jednomu skvělému kantorovi jsem získal vztah k účetnictví a při dalšímstudiu na VŠE jsem se zajímal hlavně o finance. Novou výzvou pro mě bylpříchod počítačů, odložil jsem tedy ekonomii a soustředil se na informatiku.O počítačích jsem napsal řadu knih a článků, přednášel jsem i v zahraničí,přes dvacet let jsem vykonával funkci vedoucího katedry a děkana, zkrátkatomuto oboru jsem věnoval rozhodující část života. Postupně jsem se všakvíce než počítači začal zabývat otázkami řízení a když přišla v roce 1989revoluce, dospěl jsem k závěru, že v počítačové branži nemůžu čekat žádnývelký převrat. S několika přáteli jsem proto založil Pražskou brokerskouspolečnost a začal obchodovat s cennými papíry. Udělal jsem tedy dalšíkotrmelec ve své kvalifikaci. Naše společnost dosahovala poměrně slušnýchvýsledků, ale v roce 1995 jsem shledal obchody s cennými papíry za neperspektivnía uvažoval, jakým jiným směrem se vydat. Po rozdělení společnosti jsemse v roce 1997 začal naplno věnovat hotelu Olympik.
Jaké byly Vaše začátky v, pro Vás novém, oboru?
Bral jsem to jako další výzvu. O hotelnictví jsem toho zpočátku mocnevěděl, ale rychle jsem přišel na to, že se jedná vlastně jen o problémaplikace obecné teorie systémů a řízení na specifické podmínky. Během rokujsem se blíže seznámil s tím, jak co v hotelu funguje, což bylo nezbytnoupodmínkou pro přípravu plánu restrukturalizace hotelu, která by odstartovalajeho novou éru. Nejdříve jsme museli detailně analyzovat a zpřehlednitvšechny procesy ve firmě. Tím jsme přišli na řadu zbytečností a úniků,takže jsme přistoupili k prvním změnám, pochopitelně i personálním. Přišelnejenom nový ředitel, ale například i šéfkuchař a další lidé. Jiní zaměstnancimuseli hotel opustit kvůli restrukturalizaci. Zjistili jsme totiž, že jemnohem výhodnější některé činnosti zajistit dodavatelským způsobem. Zaniklokupříkladu personální oddělení, místo dvanácti techniků zaměstnáváme čtyři,z armády 87 pokojských jich zůstalo 24 a takto bych mohl pokračovat.Takto vzniklé úspory se dají vyčíslit v desítkách milionů korun ročně!Opačně se tyto změny projevily v dramatickém nárůstu platů, takže i zaměstnancijsou s novou situací spokojeni.
Personální změny určitě nebyly jedinou cestou k optimalizaci procesůve firmě?
Dalších úspor jsme dosáhli zdokonalením informačního systému. Tím ztratilosmysl provozní oddělení, pro komunikaci s dodavateli jsme naopak zřídilioddělení obchodní. Suroviny do kuchyně už dnes nenakupují sami kuchaři,ale přes internet a mnohem efektivněji specialisté z obchodního oddělení.Naše výhody plynou v prvé řadě z dostatku kvalitních informací. V systémumáme mimo jiné všechny informace o využití kapacit, a to s přesností plusmínus pět procent, takže obchodníci po konsultaci s kuchaři mohou samirozhodnout o nejefektivnějším nákupu surovin. A tím, že jsme podstatněrozšířili skladové prostory, můžeme realizovat cenově zajímavé obchody,jež často převracejí kalkulace naruby. Systém funguje velice dobře, rezervyspatřuji v uvažování některých lidí. Na zimu jsme proto pro zaměstnancepřipravili řadu školení.
Hovořil jste o tom, že jste zdokonalili informační systém. Nenarážíteu některých, hlavně starších, zaměstnanců na tzv. počítačovou negramotnost?
Komunikace s počítačem nepředstavuje pro nikoho z našich zaměstnancůvětší problém. Horší je to s chápáním některých tržních zákonitostí. Vhotelu pracujeme s takzvanými průměrnými cenami, které promítají působenítrhu do hospodaření firmy. Například při nákupu surovin do kuchyně musímneustále sledovat momentální cenu na trhu a umět na ni adekvátně reagovat.Jedině zohledněním tržních cen mohu dosáhnout úspor, zisku a tím i odměn.Občas zaslechnu, že musí ve firmě existovat nějaké fondy na odměny a podobně.Na to s úsměvem říkám, že ve sklepení této firmy není nic, na všechno simusíme vydělat. A to je pro spoustu lidí úžasné překvapení. Stejně jakoskutečnost, že i když je firma úspěšná, neznamená to pro ně automatickyvýrazné zvýšení platu. Já ale nemůžu zapomenout na to, že tento hotel sepřipravuje na změny, ke kterým dojde po našem vstupu do EU. Ty pro násmohou znamenat až překvapivý náraz.
Informační systém Vám poskytl potřebnou materiálně technickou základnu.Co ale dál?
Celé poslední čtvrtletí loňského roku jsme věnovali těžkému boji svytvořením a implementací speciálního softwaru, který veškeré procesy vhotelu řídí a koordinuje. Zkrátka a dobře – vše je v počítači. Díky tomumáme o 80 % papírové dokumentace méně než dříve. V systému nazvaném Dominomáme v současné době všechny klienty a smlouvy, které jsme s nimi uzavřeli.Přístup k nim má například food & beverage manager, kuchaři, obchodníci,house-keeping manager a jiní, kteří mohou provádět objednávky, změny adalší operace. Všichni si pochvalují, že systém není administrativně náročný.A víte, co je hlavní? Že my jim do toho vůbec nemluvíme. Ředitel hotelunemusí vědět, kdo je momentálně v práci, ale systém musí fungovat.
To by ovšem nešlo bez promyšleného motivačního systému. Jak motivujetesvé zaměstnance?
Odměny se opět odvíjejí od již zmiňovaných průměrných cen. Tento systémvlastně nutí každého zaměstnance neustále uvažovat tak, aby se v danýchpodmínkách choval optimálně, neboť jeho odměna je závislá na výsledcíchdaného oddělení, potažmo celé firmy. Je to taková malá hra na podnikateleuvnitř firmy. Základní platy u nás nejsou moc vysoké, podstatnou část celkovéhoohodnocení zaměstnanců tvoří pohyblivá složka. Dříve jsme měli problémys absencí, neboli v naší hantýrce „měli jsme málo rukou“. Zavedením novéhosystému tento problém rázem odpadl. Když totiž někdo chybí, nečerpá mzdovýfond, platí ho sociálka a 60 % jeho výdělku může automaticky dostat pracovník,který v práci je a jeho úkoly splní. Zbylých 40 % zůstává firmě. Najednounám ruce nechybějí.
Jaký vliv by mělo na vaši práci, kdybyste byli nuceni se vrátit na22% sazbu DPH?
Musím poctivě přiznat, že díky změně sazby jsme v loňském roce ušetřili35 milionů korun a mohli jsme zahájit řadu rekonstrukcí a oprav, aniž bynás příliš zatížily. Myslím, že na 22 % se asi zpět nedostaneme, sazbupo vstupu do unie odhaduji na 15-17 %. Denně ale musím některým lidem vysvětlovat,že zatímco nyní zůstávají peníze firmě, v budoucnu nás tato hra může stát20 – 30 milionů, což si umí málokdo představit. Proto se průběžně snažímeceny mírně zvyšovat, za současného stavu konkurence je to ale neskutečnětěžké. V Praze vzniklo tolik nových kapacit a každý se snaží prosadit,mnohdy pomocí silně podhodnocených cen, které si my zkrátka nemůžeme dovolit.
V Praze vznikají jako houby po dešti minimálně čtyřhvězdičkové hotely?Nebude v této oblasti za chvíli až příliš silná konkurence?
Problémů okolo této otázky je celá řada. Předně – tím, že neexistujezávazná klasifikace, mohou existovat čtyřhvězdičkové hotely, jež kritériatéto kategorie nesplňují. Za druhé – řadu hotelů stavějí zahraniční firmy,které vyšší kategorii automaticky spojují s vyššími cenami. Jejich klientijsou totiž zvyklí na cenovou úroveň v jejich hotelích v zahraničí a nadcenami v Praze se nepozastaví. Jinak se samozřejmě ztotožňuji s názorem,že Praha uvítá více lidí, pro než je optimální tříhvězdičková konfigurace.Olympik Tristar dnes fakticky není tří hvězdičkový hotel, my to označeníale záměrně neměníme, což nám umožňuje malý trik. O Tristar je dnes mnohemvětší zájem než o luxusnější Olympik. Díky tomu můžeme s klidným svědomímpřebukovat kapacitu Tristaru a část lidí potom ubytovat v Olympiku. Hostéjsou spokojení, neboť bydlí za stejnou cenu v lepším hotelu a Olympikustoupla obsazenost asi o 17 %. Často se navíc stává, že si naši hosté přisvé příští návštěvě rovnou objednávají čtyřhvězdičkový Olympik. Tento triknám může v budoucnu přinést pozitivní změny ve struktuře klientely. Připravujemeproto další etapu. Jakmile se naplno rozběhne naše incentivní cestovníagentura ITA, budeme muset umět vyjít vstříc požadavkům náročné kongresovéklientely. V Olympiku proto přebudujeme některé pokoje, čímž zdánlivě paradoxněještě navýšíme onu pražskou luxusní kapacitu. Máme-li ale zázemí pro pořádáníkongresů o osmi stech lidech, musíme jim umět nabídnout také ubytování,jež je pro ně standardem.
Mohu Vás na závěr poprosit o Vaše životní krédo?
Nevím, jde-li přímo o životní krédo, ale já ke spoustě věcí přistupujitak, že jimi chci někoho naštvat. Ne urazit, spíš vybudit pozornost, abychse dočkal pořádné reakce. Klasickou ukázkou budiž mé vystoupení na konferenciHORECA 2001. Zprvu jsem považoval za troufalost, že bych zrovna já mělpředstoupit před celou tu plejádu odborníků a kázat jim nějaká moudra.Když už jsem ale na konferenci byl, snažil jsem se dle svého zvyku posluchačenabudit. Své vystoupení jsem tedy zahájil pasáží, že jsem sice do cestovníhoruchu přišel jako laik, ale že si přesto troufnu jim konkurovat. A že jimbudu říkat věci, nad kterými jim bude rozum stát. Efekt to splnilo bezezbytku, pozornost byla vyvolána. Pak jsem mluvil i o tom, jaká odděleníjsme v našich hotelích zrušili a jaké další optimalizační kroky jsme provedli.Docela mě potěšilo, že mé vystoupení mělo i mezi odborníky celkem slušnýohlas a že někteří kolegové například projevili zájem koupit náš software.
-vapul-