Přijetí nového zaměstnance je poměrně nákladný proces, ať se to již týká přijímacího řízení samotného, nebo zaškolení a předání kompetencí a zároveň adaptace do firemní filozofie. Tento proces se dotýká nejen samotného nováčka, ale také další osoby, která jej do firmy a práce zasvětí. V cestovním ruchu je nepoměrně velká výhoda, pokud má nový zaměstnanec již praxi, a tudíž se umí pohybovat a jednat alespoň v širším rámci tohoto oboru. Každá firma – hotel, restaurace nebo cestovní kancelář – má však svá specifika a je nutné, aby adaptační plán byl sestaven tak, aby přijetí nového člena týmu proběhlo co nejrychleji, ale také co nejkvalitněji.
Rozlišujeme zkušební období a tzv. adaptační období, které po něm následuje a trvá o něco déle. Zkušební období slouží k tomu, aby si nový zaměstnanec osvojil maximum potřebných znalostí a zaměstnavatel získal definitivní představu o tom, že bude svoji pozici zvládat. Rozvázání pracovního poměru je po skončení zkušební doby mnohem složitější a také nákladnější. V adaptačním období by měl být již nový zaměstnanec zařazen v pracovním procesu a měl by se plně zapojovat do pracovního týmu a kolektivu. Dále se pracuje na ztotožnění s firemní kulturou a vizí, seznámení s firemními cíli, optimalizaci dosažení pracovního výkonu v co nejkratší době a v neposlední řadě na zpětné vazbě. K tomu slouží jak běžný pracovní proces, tak různá školení a akce zaměřené na budování týmu a prohlubování firemní kultury. Zaměstnanec by měl dostat do ruky vytištěný plán celého procesu a všech školení a stáží s konkrétními termíny. Za adaptaci by měl být zodpovědný nadřízený, nikoli pouze HR oddělení. To by mělo poskytovat podporu celému procesu, manažerům a zaměstnancům.
Porozumění hodnotám a vizím společnosti
|
 |
 |
|
Velmi se osvědčuje, když má nový zaměstnanec přiřazeného mentora z řad služebně starších kolegů, který zaměstnance během adaptace provádí a poskytuje mu potřebné informace.
Rychlou adaptaci může podpořit již dobře provedené přijímací řízení. Hotelnictví a cestovní ruch jsou obory s mimořádným důrazem na kvalitu komunikace se zákazníky. Manažer by si měl sestavit seznam vlastností, které by měl ideální zaměstnanec mít a hledat vhodný kompromis s adepty, tedy rozdělit si seznam na položky, které může zaměstnance efektivně doučit a které již musí nutně mít. Vhodné je si například na základě těchto požadavků sestavit testování osobnostních vlastností, které pomohou odhalit potenciál uchazečů. Profil ideálního kandidáta, tzv. kompetenční model, a testy ukážou míru, jak moc se zaměstnanec od ideálu vzdaluje. Manažer pak získá jednoduchou zprávu, na základě které se může rozhodnout, jestli má smysl do daného člověka a jeho adaptace investovat čas a peníze.
Adaptační proces by měl samozřejmě začít v prvních dnech vstupním školením, kde se lidé seznámí s kulturou ve společnosti, vizí, posláním firmy a jejími hodnotami a organizační strukturou. Porozumění hodnotám a vizím společnosti je v sektoru služeb nezbytné pro poskytování kvalitního servisu klientům. Dále proces pokračuje seznámením se s přehledem směrnic a s pravidly, a součástí musí být i školení bezpečnosti práce. Je také dobré naplánovat tzv. „kolečko" po odděleních, aby nový zaměstnanec poznal celou firmu.
Jednou z nejčastějších chyb je, že firmy mají často tendenci říkat lidem mnoho informací najednou. Ti jsou pak zahlceni a neutkví jim podstatné věci. Adaptaci je podle složitosti náplně práce potřeba rozložit na celé období a je vhodná i kontrola toho, zda si zaměstnanec potřebné znalosti a dovednosti osvojuje.
Pomocí již zmiňovaného kompetenčního modelu je zároveň možné vyhodnotit úspěšnost adaptace, tedy jestli se na konci zkušební doby požadované kompetence u daného uchazeče prokázaly v reálné práci. Existují jednoduché testy, cca 90 otázek, kde zaměstnanec odpovídá na to, jak se chová v reálných situacích. Nepozná, které odpovědi jsou dobré a které špatné. Odpovídá „pouze" na to, jak se v daných situacích chová, jak reaguje a postupuje, a z toho je pak možné získat informace, zda má správné postoje a dovednosti. Tento postup je vhodný zejména pro pozice prodejců zájezdů, průvodců, recepčních v hotelích a dalších zaměstnanců, kteří přicházejí do časté interakce se zákazníky. Test také ukáže, jestli má smysl dále investovat do rozvoje zaměstnance, a pokud ano, tak na jaké oblasti by se měl manažer nadále soustředit v jeho dalším rozvoji.
Každý obor má při přijímání nových zaměstnanců svá specifika, ale adaptace je důležitá ve všech odvětvích. V cestovním ruchu je kladen důraz nejen na vlastní odbornou práci a fungování v rámci kolektivu a firmy, ale také v oboru v širším slova smyslu. Právě kvůli komunikaci s širokým portfoliem zákazníků a partnerů se adaptační proces v tomto oboru rozšiřuje a může být vnímán jako náročnější. Při optimalizovaném adaptačním plánu však nemusí trvat déle než v jiných odvětvích.
 Autorem textu je Ing. Jiří Halbrštát, marketingový manažer ManpowerGroup. ManpowerGroup nabízí komplexní řešení v oblasti lidských zdrojů, jež pokrývají všechny potřeby zaměstnavatelů od vyhledání a náboru talentů, jejich hodnocení, trénink a rozvoj, řízení kariéry až po agenturní zaměstnávání a outsourcing.
|