S více než dvaceti lety zkušeností v hotelnictví je rodilý Ital Baiguera Pascale člověk, který chápe, že kvalita a zdvořilá příchylnost personálu k hostům jsou dva klíčové komponenty zákaznického zážitku v pětihvězdičkovém hotelu. Baiguera Pascale přiletěl z Finska a zaujal post generálního ředitele hotelu Radisson SAS – Alcron v Praze. Krátce poté jsem se stavil v tomto plyšem obloženém mistrovském díle secese, abych se dozvěděl, co je v prestižním pražském hotelu nového.
Pro začátek nám prosím řekněte, jakou dráhu máte za sebou a jak jste se ocitl tady, v pražském hotelu Radisson SAS Alcron?
Přišel jsem vlastně z oblasti financí, ale jednoho léta jsem náhodou začal pracovat v hotelech, protože jsem si potřeboval vydělat peníze na prázdniny. Byl jsem tenkrát mládě a brzy jsem si uvědomil, že se mi tahle práce líbí, a došlo mi, že je to přesně to, co jsem chtěl udělat se svým životem. Takže jsem měl na své cestě to štěstí, že jsem vstoupil do svého prvního zaměstnání a dělám ho už přes 20 let. Později jsem začal pracovat pro italské hotelové společnosti a potom pro Holiday Inn. V Holiday Inn jsem se vrátil na pár let z front office do finančního oddělení.
Ve kterém to bylo městě?
Byl to hotel Holiday Inn v Miláně – první, který tento řetězec v Miláně otevíral. Začínal jsem jako front office manager a po několika letech, když toto oddělení pracovalo dobře, se mě zeptali, zda bych nechtěl zjistit, jestli bylo k něčemu všechno to, co jsem se učil ve škole. Bylo to k ničemu (smích), nicméně pár příštích let jsem pracoval v oboru účetnictví. Ale pak jsem si řekl, že se chci vrátit zpátky k zákazníkům, protože mi chyběla zpětná vazba. Chci říci, že účetnictví je krásná věc a velmi zajímavá, protože ať si lidé myslí cokoli, dokážete čísla interpretovat. Čísla vám mohou říci mnohem více než jen finanční výsledky, zvláště když máte za sebou zkušenosti z provozu, protože teprve potom, co víte, co se v provozu děje, vidíte výsledky ve formě čísel, víte, o co jde a co byste měl změnit. Myslím si, že to byl opravdu nejlepší a nejužitečnější krok, co jsem udělal – jít do financí a potom zpět do provozu. No, a když jsem se vrátil zpět do provozu, odešel jsem z Holiday Inn a začal v Radissonu.
Také v Miláně?
Ano, v Miláně. A potom jsem trochu cestoval. Působil jsem v našich hotelech v Berlíně a Amsterodamu a poprvé jsem povýšil do funkce generálního ředitele našeho hotelu v letovisku na Lago di Garda. Z Gardy, kde jsem pár let pracoval, jsem se přestěhoval do Helsinek, kde jsme měli městskou organizaci, takže jsem se stal generálním ředitelem pěti hotelů. Byl to velmi specifický projekt. Pak jsem se zeptal, jestli by nebyla ještě nějaká další příležitost a volná byla Praha. Takže mě tu máte.
Jaké jsou zatím vaše dojmy ze zdejšího trhu a z tržních podmínek ve srovnání s jinými městy, kde jste působil?
Zjistil jsem, že se Praha mnohem více podobá Milánu než Helsinkám. Helsinky jsou méně internacionální. V Helsinkách je velmi konkurenční prostředí, ale je tam mnohem méně mezinárodních značek. Místo toho tam jsou velká seskupení a ta trh vlastní. Dá se říci, že helsinský trh vlastníme my. Máme kupříkladu 5 hotelů s 1 600 pokoji, plus řekněme franšízy s vlastní finskou značkou, to znamená dalších pět nebo šest hotelů v Helsinkách. Takže celá skupina vlastně na helsinském trhu hraje roli lídra, zatímco Praha je ještě mnohem konkurenčnější, pokud se týká mezinárodních značek. A je to samozřejmě trh na vzestupu a byl na vzestupu po mnoho let, takže je to velmi zajímavý trh a slibuje skvělý návrat vložených investic. Tak vypadá mé srovnání – Praha je mnohem podobnější Milánu.
V Praze je mnoho pětihvězdičkových hotelů a dnes je to úplně jiný trh, než řekněme před pěti lety. Co je podle vás zapotřebí udělat, aby se na tak přeplněném trhu udržela konkurenceschopnost?
Domnívám se, že když chcete být úspěšný, musíte se zaměřovat na kvalitu, kvalitu a zase kvalitu. Nejsnadnější věcí je jít dolů se sazbami, ale jestliže chcete poskytovat kvalitu, je tu určitý limit, za kterým už musíte dělat kompromisy ve službách, protože je to koneckonců otázka peněz, které přitékají, a peněz, které odtékají. Takže kvalitu musíte poskytovat proto, abyste dal zákazníkovi dobrý důvod k tomu, aby se k vám zase vrátil. Při různých akcích nebo večírcích jsem například slyšel lidi říkat, že v Alcronu je opravdu jedna speciální věc: máte pocit, že lidé s vámi chtějí trávit čas. Lidmi míním personál. Někdy přijdete do hotelu, může to být restaurace nebo cokoliv jiného a opravdu máte pocit, jako by zaměstnanci doufali, že zase odejdete pryč, protože mají plné ruce práce a chtějí v ní pokračovat. Když jste v Alcronu, vidíte, že vám personál chce čas věnovat. Zkrátka – musíte si udržet kvalitu a dát zákazníkům důvod pro to, aby se vraceli.
Máte ve vašem řetězci nějaký věrnostní program? Pokud ano, projevuje se to nějak na tomto trhu?
Máme nový věrnostní program, který jsme zahájili letos v březnu. Jmenuje se Points (body). Na jeho vrcholu stojí SAS Europe Bonus, což je program pro stálé zákazníky letecké společnosti SAS. Takže v tomto ohledu jsme, myslím, vůči našim rivalům konkurenceschopní. Ale přesto bych chtěl říci, že věrnostní program je něco, co dnes nabízí téměř každý. A krom toho si myslím, že je to něco podobného, jako když přijdete do supermarketu. Když srovnáte ceny v supermarketech, tak zjistíte, že třeba olivový olej na jednom místě je levnější než na jiném. Pak si srovnáte ceny kávy a dojdete k názoru, že na jiném místě je levnější než na tom, kde jste ušetřili za olivový olej. Takže víceméně nabízíte něco navíc v jedné oblasti a někdo jiný nabízí něco navíc v jiné oblasti. Za takové situace je větší výhodou vaše značka – čím je globálnější, tím více výhod je na straně zákazníka, protože si může vybrat z vaší značky po celém světě.
Přesto když mluvíme o zlatých bodech a tak dále, je naší velkou výhodou to, že jsme spojeni se SAS, takže můžete získávat body, i když létáte, a přesunovat je tam a zase zpátky. Ale jestliže doopravdy chcete přesvědčit zákazníka, aby se k vám vrátil, musí hrát hlavní roli kvalita. Například v našem případě se stala následující věc – koncem září prováděl Wall Street Journal průzkum, při kterém zjišťoval nejlepší restaurace ve městě. Nakonec jich označil za nejlepší celkem pět. Naše alcronská mezi těmi pěti byla – opravdu jako jediná hotelová restaurace. Takže musím říci, že můj předchůdce udělal obrovský kus práce. Zaměřil se na kvalitu, zaměřil se na PR a naše nedělní brunche. Chci říci z profesionální stránky věci – viděl jsem toho v životě hodně, ale ještě nikdy jsem neviděl tak vysoce kvalitní nedělní brunch, jako máme v Alcronu.
Nakonec nám řekněte, kdo tvoří vaši klíčovou klientelu? Jste segmentem orientovaným na business klientelu nebo na klienty, kteří v Praze tráví volný čas?
Když se tak dívám na naše statistiky, tak je to obojí. Praha jako destinace je v tomto ohledu velmi vyvážená, i když jsou v roce určitá období, kdy převažuje rekreační klientela a pak zase jiná, kdy je v přesile business. Řekl bych, že mix je tak 50/50, protože jako hotel se snažíme být přitažliví pro rekreační segment, jde nám o to, být flexibilní, poskytovat patřičné služby za rozumné peníze a o totéž usilujeme v případě business klientely. V každém případě se snažíme udržet si ten správný image a být prestižní. Například zrovna včera večer byla restaurace v Alcronu rezervována pro uzavřenou společnost, která si tam pořádala nějakou akci. Řekli, že si koupí celý večer, protože chtěli naši atmosféru a potřebovali se ujistit, že se jim ta akce povede podle jejich představ.
Kip Bauersfeld