Jak najít, získat a udržet personál?

Přesně tuto otázku si dnes klade většina manažerů hotelů, restaurací i dalších podniků z oblasti cestovního ruchu. Odpověď na ni hledali mimo jiné i odborníci na personalistiku a osobnostní rozvoj během listopadové COTakhle snídaně. Shodli se, že velkou roli hraje vedle klasických benefitů styl vedení firmy, ale třeba také vzdělávací a další kurzy.

S hledáním pomůže i reklamka

Zaměstnavatelé mají v posledních letech tendenci propadat skepsi – často slýcháme povzdech, že je dnes problém sehnat jakéhokoli zaměstnance, natož pak kvalitního. Diskuse ukázala, že zřejmě největší nedostatek pracovních sil je na nižších pozicích. „Našimi klienty jsou jak agentury, tak hotely, případně servisní společnosti, které hotely podporují, a v současnosti nabíráme lidi třeba do oblasti zákaznického servisu, suverénně největší poptávka je ale na podpůrné pozice, tedy do úklidu, na obsluhu a do F & B. Tam je problém největší,“ shrnul Tomáš Surka z personální agentury JobConnector, a potvrdil tak poznatky hoteliérů i dalších účastníků debaty.

Kruciální otázkou pochopitelně je, kde se vyplatí zaměstnance hledat. „Určitě je dobré hledat všude, kde to je možné,“ lakonicky konstatoval Tomáš Surka. ­„Vyplatí se kombinovat veškeré komunikační kanály, tedy klasickou inzerci, so­ciální sítě či agentury,“ vysvětlil a dodal, že jednou z posledních cest, jak do firem získat poměrně velké množství spolehlivých a loajálních zaměstnanců, je nábor zahraničních pracovníků. „Ano, i my postupujeme všemi těmito cestami, ale hlavně se snažíme si zaměstnance pěstovat,“ doplnila Michaela Klesnarová ze společnosti Atalian, která poskytuje služby v oblasti facility managementu, úklidových služeb, bezpečnostních služeb, cateringu apod. „Nabíráme studenty ve školách, které jen málokdo chce kvůli nedostatku zkušeností zaměstnat, a vychováváme si je. Snažíme se jim nabízet i pozice v oblasti soft managementu či vedení týmů. Pro tyto mladé talenty je samozřejmě klíčové, aby nabraly zkušenosti a mohly nastoupit jako kmenoví zaměstnanci. Třeba i k vám,“ vysvětlila Klesnarová a možná poněkud v rozporu s míněním řady praktiků dodala, že kvalita absolventů zdejších středních škol je podle ní velmi vysoká. V porovnání se svými zahraničními vrstevníky prý mají tuzemští absolventi mnohem širší znalosti. „Na druhou stranu mám pocit, že si jako rodiče své dorůstající děti hodně hýčkáme a jejich motivace jít v devatenácti letech pracovat není příliš vysoká. A ony podpůrné činnosti, pro které se dnes personál nejvíce hledá, jim příliš nevoní,“ poznamenala Klesnarová. Každý by chtěl být dnes manažerem, na druhou stranu je třeba se ptát, jak může budoucí manažer rozumět práci, kterou nevyzkoušel. A jak si jí může vážit?

Velké a pozitivní zkušenosti se studenty a absolventy mají i v tuzemských hotelech značky Courtyard by Marriott. Alespoň podle jejich personální manažerky Barbory Čapkové. „Snažíme se jim ukázat, že práce někam vede. A nese to své ovoce – studenti se k nám vracejí, protože vědí, že se u nás něco naučí.“ A nejde jen o střední školy či učiliště, řetězec má programy i pro absolventy škol vysokých. Při náboru používá Courtyard všech dostupných možností včetně pohybu zaměstnanců mezi sedmi zařízeními v rámci České republiky, například na tzv. cross tréninky. „Naši zaměstnanci rádi cestují nejen do Prahy, ale i do ostatních měst, v kterých v Česku působíme,“ uvedla Čapková.

Vedle již zmíněných možností existují i některé alternativy. Cestovní agentura Invia například do letošního podzimního náboru nových zaměstnanců angažovala reklamní agenturu. „Pro nábor zhruba stovky pracovníků do call centra a do prodeje jsem se rozhodl vyzkoušet agenturu Brain One,“ informoval HR ředitel největší tuzemské on-line cestovní agentury Jiří Malina. „Mimo jiné jsme chtěli už v této fázi jasně ukázat, jaká Invia uvnitř je, abychom minimalizovali riziko toho, že by lidé po čtrnácti dnech práce u nás zjistili, že to není jejich šálek kávy,“ vysvětlil. Ty, kdo by se chtěli vydat podobnou cestou, ale zároveň upozornil, že zapojení reklamní agentury není samospásné. „­Reklamní agentura vám přinese jen to, co od ní očekáváte, respektive co jí zadáte. Musíte ji přesně nabriefovat a jasně ukázat cestu. Pomůže identifikovat lidi, které hledáte a připraví vizuály, výsledek je ale do značné míry závislý na kvalitě vašeho zadání,“ vysvětlil Malina.

Outsourcing ušetří nervy spíš než peníze

Nedostatek zaměstnanců, zejména pak v méně kvalifikovaných profesích, lze v oblasti cestovního ruchu samozřejmě řešit i formou outsourcingu. Je to sice nákladnější cesta, klientům (například z řad hotelů) však přináší celou řadu výhod. „Angažováním firmy našeho typu získáváte jednoho sofistikovaného partnera, který za vás danou službu řídí, řeší otázky spojené s legislativou, zástupností pracovníků, kolísající potřebou pracovních sil v čase a podobně,“ vypočítala některé z výhod Michaela Klesnarová ze společnosti Atalian. „Ptáte-li se, zda se outsourcing pokojských či dalších pracovníků vyplatí, tak za sebe říkám ano. Tedy za předpokladu, že k tomu obě strany přistoupí jako k partnerství, které je založeno na férovosti, otevřených nákladech a tak podobně,“ dodala.

O personální problematice v cestovním ruchu se debatovalo na listopadové COTakhle snídani

Podle Barbory Čapkové z řetězce Courtyard je outsourcing – například pokojských – výhodný, má ale i svá úskalí: „Outsourcované pokojské více fluktuují, a pro nás je náročné je za takto krátkou dobu vzdělat natolik, aby dodržovaly řetězcové standardy. Klade to nároky na naše kmenové zaměstnankyně v rolích supervizorek – musejí se naučit rozvíjet personál rychlejší cestou.“ Michaela Klesnarová je ale názoru, že pokud je daný zprostředkovatel schopen a ochoten personál adekvátně zaplatit, k zmiňované fluktuaci nemusí dojít. „Ve většině případů se jedná o pracovníky z Ukrajiny, kteří nemají zájem fluktuovat – mají tu rodiny a zázemí, chtějí pracovat a jako zaměstnanci jsou kvalitní a spolehliví,“ vysvětlila. S tím souhlasil i Tomáš Surka z JobConnector, který připomněl i nízkou jazykovou bariéru. Zároveň ale upozornil na skutečnost, že s rostoucí poptávkou zaměstnavatelů se poměrně rychle zvyšují i mzdové nároky ukrajinských zaměstnanců: „Ukrajince už dávno nelze považovat za levnou pracovní sílu.“ Dodejme, že ve skupině zahraničních pracovníků v Česku představují ti ukrajinští významnou většinu. Je tomu tak i díky tzv. Režimu Ukrajina, který se letos transformoval v program s názvem Kvalifikovaný zaměstnanec a který získávání zaměstnanců z tohoto státu ulehčuje. V reálu existují dvě cesty, jak pracovníky získat – buď na tříměsíční pracovní vízum (mohou u nás pobývat a pracovat 90 dní ze 180), případně na zaměstnaneckou kartu, která umožňuje až dvouletý pracovní pobyt. Podle Tomáše Surky existují v reálu i kombinace těchto způsobů. Vedle Ukrajiny jsou v hledáčku headhunterů i některé další postsovětské státy, případně Indonésie.

Benefity? Dnes už samozřejmost

Získat zaměstnance je obtížné, ale udržet jej, to už je mnohdy opravdu husarský kousek. Velkou roli dnes vedle peněz hrají další benefity, které zaměstnavatel nabídne. Účastníci COTakhle snídaně se shodli, že o benefity se zaměstnanci zajímají možná častěji než o mzdu samotnou. A že i v této oblasti panují trendy. Podle Barbory Čapkové dnes prim hrají příspěvky a bonusy zaměřené na volnočasové aktivity, možná trochu překvapivě ale roste v poslední době zájem třeba o charitativní projekty: „Mnozí zaměstnanci považují za benefit, že se mohou do něčeho takového zapojit.“ Jiří Malina z cestovní agentury Invia je názoru, že mnohé benefity už současní zaměstnanci nechápou jako benefity, ale jako standard. „MultiSport kartou už dnes nikoho neohromíte, to je naprosto standardní nabídka,“ uvedl Malina jako příklad a vysvětlil, že mezi pracovníky Invia je obecně zájem o vše, co pomáhá vyvažovat poměr mezi prací a volným časem, tedy tzv. work-life balance. „Je pravda, že v poslední době se nás uchazeči o práci nejčastěji ptají na flexibilitu práce, tedy na možnosti práce z domova, plánování směn a podobně,“ konstatoval Tomáš Surka. A obecně shrnul, že je nesmírně důležité, aby měl člověk i po nástupu do zaměstnání stejně dobrý pocit jako v okamžiku, kdy je do dané firmy lákán. 

Zejména méně kvalifikovaní zaměstnanci považují za benefit úctu ostatních k jejich práci.

A Michaela Klesnarová si všímá ještě jednoho specifika: „Zejména méně kvalifikovaní zaměstnanci považují za benefit úctu ostatních k jejich práci.“ Chtělo by se dodat, že něco takového by snad mělo být samozřejmostí, nikoli bonusem, praxe všedních dní ale ukazuje, že k takovému ideálu má situace v mnoha podnicích daleko.

Nabídněte kurzy a zamyslete se nad stylem vedení

Specifickým bonusem, který může přispívat k udržení zaměstnanců, jsou – a zkušenosti panelistů listopadové diskuse potvrzují, že pracovníci to tak vesměs skutečně berou – kurzy, kterými zaměstnavatelé přispívají ke vzdělání a rozvoji svého personálu. A tím nejsou myšlena jen povinná produktová školení či obligátní kurzy jazykové, ale celá škála dalších kurzů, během kterých získávají zaměstnanci manažerské dovednosti apod. Podle Ivony Kolínské ze společnosti Mise Hero, která firmám pomáhá s tvorbou a realizací rozvojových a vzdělávacích kurzů, by zaměstnavatelé určitě měli sáhnout po kurzech zaměřených na měkké dovednosti, například na rozvoj týmového ducha, osobnostní typologii, komunikační dovednosti, stress management. To vše je v cestovním ruchu, který je postaven na kontaktu a komunikaci se zákazníky, důležité. „I proto, abyste zaměstnance udrželi, o ně musíte pečovat, podporovat jejich vnitřní motivaci a umožnit jim získání kompetencí, které jim pomůžou práci vykonávat,“ radila účastníkům snídaně Kolínská, podle které má smysl touto formou investovat do pracovníků na všech kvalifikačních úrovních. Samozřejmě s přihlédnutím k jejich konkrétním pracovním pozicím a jejich náplním. „Plošně školit pokojské na leadership asi není potřeba, ale třeba kurz zvládání stresu by se jim určitě hodit mohl,“ konstatovala Kolínská. A ve stručnosti popsala, jak kurzy přispívají k loajalitě zaměstnanců: „Z lidí, kteří se chtějí rozvíjet, se postupně stávají manažeři a ve firmách spíše zůstávají.“ To ostatně potvrdila i Barbora Čapková, když uvedla, že nejeden ředitel hotelu vzešel z pomocného kuchaře či skladníka. „A to jen díky tomu, že na sobě neustále pracoval a dostával možnosti se vzdělávat,“ dodala.

Za to, aby se personál účastnil vzdělávacích a rozvojových kurzů, se přimlouvali i další zástupci zaměstnavatelů. „Každá společnost je tak kvalitní, jak kvalitní má zaměstnance,“ uvedla například Michaela Klesnarová. Investice do vzdělání je podle ní benefitem, díky kterému nebudou firmám odcházet zaměstnanci, a tím pádem ani klienti. Podle Jiřího Maliny z Invia je důležité, aby kurzy vycházely z potřeb zaměstnanců, tedy aby si o ně tito sami řekli. „Pokud lidé sami nepřijdou s tím, že mají o daný kurz zájem, je to kontraproduktivní,“ řekl Malina. „Ideální je formou pravidelných rozhovorů zjišťovat, kam se chce daný člověk posouvat, a zároveň mu dát zpětnou vazbu, zda to stejně cítí i firma,“ doplnil. Zaměstnanci Invia mají podle něj zájem především o kurzy komunikace s klientem.

Je-li řeč o tom, že je třeba zaměstnancům nabízet rozvojové kurzy, aby neodcházeli, Tomáš Surka to vidí ještě z jiného úhlu: „Myslím, že stejně důležité je nabízet pracovníkům kurzy, aby kvůli nim neodcházeli ostatní. Tedy aby se na vedoucí pozice dostávali ti, kteří mají předpoklady opravdu vést své kolegy.“ Tím potvrdil myšlenku, že styl vedení lidí je jedním z faktorů, který může zaměstnance udržet, ale také naopak odradit. A i tato oblast, tedy vedení lidí, prochází změnami. Podle Ivony Kolínské se pod vlivem zahraničních trendů konečně začíná rozlišovat mezi managementem a leadershipem, diskutuje se o možných způsobech vedení, realizují se příslušně zaměřené výzkumy, vzniká literatura apod.

Tab.: Počet pracovních míst a zaměstnaných osob v cestovním ruchu v ČR podle odvětví v roce 2017

Zdroj: Český statistický úřad

Jedním z aktuálních trendů je tzv. situační vedení lidí. Jde sice o relativně nový pojem, ve skutečnosti se ale jedná o kombinaci řady doposud známých metod a přístupů k vedení a jejich aplikaci v příhodnou dobu na konkrétního partnera. V principu jde o přizpůsobení přístupu vedoucího k podřízeným situaci každého z nich i situa­ci v daném oddělení či firmě, což umožní efektivnější delegování pravomocí v rámci týmu. V úvahu je třeba brát vedle seniority zaměstnanců i úkolovou situaci. „Je-li v kolektivu velmi seniorní zaměstnanec, který ale dostal úplně nový úkol, pro který potřebuje sadu nových kompetencí, které se mu zatím nepodařilo rozvinout, musím se k němu začít chovat jako k juniornímu pracovníkovi, jinak se u něj mohou rozvinout frustrace z nové situace,“ uvedla pro ilustraci Kolínská. Předpokladem je samozřejmě dobrý vztah vedoucího k podřízeným, který je postaven na důvěře a empatii. Bez ní se mu nedostane informací potřebných pro správnou analýzu konkrétní situace a pro efektivní vedení. A naopak – zaměstnanec se neobejde bez relevantní zpětné vazby od nadřízeného. „Když budu jako zaměstnanec něco dělat špatně, a nikdo mi to neřekne, těžko na sebe sama patřičně nahlédnu a těžko mohu něco změnit,“ vysvětlila Ivona Kolínská. „Stejně tak potřebuji pozitivní zpětnou vazbu a pochvalu, když svoji práci dělám dobře. Pak budu chtít pracovat ještě víc a lépe,“ dodala. Umění poskytnout zpětnou vazbu označila za jednu z nejdůležitějších manažerských kompetencí. Na druhou stranu je pochopitelné, že byť jsou k němu dnešní vedoucí pracovníci často nabádáni a pro řadu z nich se jedná o zcela přirozený přístup, situační vedení nemusí konvenovat každému jednotlivému manažerovi.

Na COTakhle snídani se diskutovalo i o problematice koučinku. Jeho výhodou je podle Ivony Kolínské fakt, že kouč pomáhá svému partnerovi v tom, aby si sám našel řešení dané situace. „Nikdo nás totiž nezná líp, než my sami,“ lakonicky konstatovala Kolínská. A z pohledu managementu je koučink přínosný v tom, že manažer nemusí vždy hledat řešení každého jednotlivého problému. Správně koučovaní podřízení jsou schopni sami přicházet s návrhy řešení, které by manažera ani nemusely napadnout. Byznys koučink je tak přínosný jak pro daného manažera, tak pro koučované zaměstnance, a tím pádem i pro firmu jako takovou.

V praxi samozřejmě fungují i další modely řízení a jiné nástroje, které pomáhají k rozvoji zaměstnanců a tím k zefektivnění práce týmů. V případě hotelnictví se podle Barbory Čapkové jedná třeba o již zmíněné cross tréninky, díky kterým získávají zaměstnanci přehled o fungování ostatních oddělení a práci svých kolegů. V rámci řetězce takové tréninky fungují nejen uvnitř jednotlivých hotelů, ale i mezi nimi navzájem. Samozřejmě také v mezinárodním měřítku. „Člověk tak může zjistit, že to, co dělá, jinde praktikují efektivněji, nebo naopak může svými zkušenostmi obohatit výkon svých kolegů,“ vysvětlila Čapková. Zkrátka a dobře, i v oblasti personalistiky a rozvoje zaměstnanců platí, že teorie se může v porovnání se svěží zelení života jevit jako zahalená v nevýrazné šedi. Chcete-li do pestrobarevné mozaiky praxe přispět svým dílkem, budeme určitě rádi, když jej přiložíte formou komentáře zaslaného na adresu šéfredaktora, kterou najdete pod jeho úvodníkem…

Foto: Shutterstock.com, Zdeněk Novák

Petr Manuel UlrychC.O.T. media
šéfredaktor časopisu COT a portálu iCOT.cz
petr.ulrych@cot.cz